5 lat na konferencjach Lean

1. I Konferencja Lean Management w Praktyce



Bernard Mróz – dyrektor wydziału produkcyjnego w zakładzie Nutricia, zwrócił uwagę na wprowadzenie ścieżki kariery wśród pracowników produkcyjnych. Doprowadziła ona do zwiększenia profesjonalizmu załogi, a w efekcie możliwości szybkiego zastąpienia pracownika podczas jego absencji. Innym ciekawym sposobem na zwiększenie umiejętności jest mentoring, którego ideą jest etapowe wprowadzanie pracownika na nowe stanowisko – od podglądania pracy, poprzez pomaganie, aż po pracę pod obserwacją mentora i samodzielną pracę bez popełniania błędów.

2. EasyFairs Maintenance

Optymalizacja kosztów produkcji i utrzymania ruchu



Ewelina Melon - przedstawicielka MMConsulting EkoCykl sugeruje, że dzięki tzw. logistyce odzysku gospodarka odpadami firmy może w pewnych przypadkach przesunąć się z słupka kosztów do słupka przychodów. W jakich obszarach można szukać oszczędności? Przedsiębiorcy mogą zweryfikować zasadność wysyłania odpadów na wysypiska śmieci i rozważyć inwestycję w urządzenia przetwarzające je na terenie zakładu lub korzystać z podobnych usług w ramach outsourcingu oraz zaplanować ich sprzedaż lub powtórne wykorzystanie. Mogą także zwrócić uwagę na tworzone odpady już na etapie planowania nowego produktu. Jak podkreśla, takie działania są już stosowane w dużych korporacjach, jednak mogą przynieść korzyści także w mniejszych firmach działających lokalnie. W ramach logistyki odzysku wykorzystuje się też dobrze znane osobom zajmującym się Lean Managementem pojęcie “muda” (marnotrastwo).

3. II Konferencja Lean Management w Praktyce



Kolejną osobą na scenie „Mrowiska” była Katarzyna Stróżyńska mówiąca m.in. o roli warsztatów podczas szkolenia personelu. Dzięki nim ilość zapamiętanych informacji jest trzykrotnie większa niż w przypadku, gdy pracownik słucha jedynie prezentacji prelegenta. Poprzez samodzielną pracę podczas warsztatów rośnie szansa na powtórne wykorzystanie zagadnień już na stanowisku pracy. Ważne słowa zostały skierowane również do kadry zarządzającej, zwłaszcza tej części, która za wszelką cenę chce usłyszeć i zobaczyć pomysłowość pracowników już podczas szkolenia. Prelegentka przytaczała sytuacje, gdy kierownik lub dyrektor przybywający do sali szkoleniowej stwarza momentalnie atmosferę, w której operatorzy tracą swą dotychczasową otwartość i co za tym idzie, także kreatywność.

4. IX Międzynarodowy Kongres Gemba Kaizen

Wracaj do gemby, póki jej nie zrozumiesz



Samo słowo Lean w pierwszych prelekcjach nie padało zbyt często. Masaaki Imai, w swoim wystąpieniu powrócił do korzeni i zastosowania Kaizen w pracy Sakichi Toyody, który poprzez pomoc matce w usprawnieniu procesu tkania rozpoczął swoją przygodę z własną firmą. Wykład Masaaki Imai był także wspomnieniem Taiichi Ohno, ojca TPS (Toyota Production System) - systemu zarządzania Toyoty inspirowanego "Duchem kaizen". Uczestnicy kongresu, zwłaszcza ci, którzy o Kaizen słyszeli niewiele, mogli zaczerpnąć inspiracji i zarazem przekonania do modelu zarządzania opartergo na szacunku i ciągłym rozwoju. Osoby, które sporo czytały wcześniej o Kaizen, poczuły pewien niedosyt, o czym wspominały w rozmowach podczas przerw kawowych. Jednoczenie jednak podkreślały, że usłyszeć takie podstawowe i błahe na pozór informacje od osoby, która z Kaizenem "zna się" perfekcyjnie, oznacza że są to sprawy w rzeczywistości najistotniejsze. Konkretne przykłady miały pojawić się nieco później podczas prezentacji studiów przypadków przez przedstawicieli zaproszonych firm.

5. TPM Excellence 2013

Nie nazywaj TPM-u projektem



Pierwszym prelegentem był audytor instytutu JIPM – Paul Hardiman, który przedstawiał w żywiołowy sposób cele i idee, które powinny przyświecać wdrożeniu TPM. Rozwiał między innymi wątpliwości na temat tego, czy wszystkie filary są istotne. Określił, że cztery z nich (skupienie się doskonaleniu, autonomiczna obsługa, planowe kontrole i konserwacje oraz szkolenia i nauka) to konieczne postawy, których budowa ma ostatecznie doprowadzić do zera awarii, zera wad i zera wypadków. Jednak, jak mówi, bez pracy w pozostałych czterech filarach, efekty mogą być tylko częściowe. TPM w najlepszych zakładach, to niekończąca się droga. Paul Hardiman podkreśla, że nazywając wdrożenie TPM projektem, zakończymy go jak każdy projekt – spojrzymy na efekty, rozdamy certyfikaty, a później najprawdopodobniej będziemy oglądać powolny upadek TPM-u w naszym zakładzie. Mówi, że skrót TPM w jego opinii powinien mieć rozwinięcie Total Productive Management, co ma wskazywać na ciągłe zaangażowanie kierownictwa w budowę niezawodnego parku maszynowego.

6. III Otwarta Konferencja Lean

Trzeba mówić do rzeczy, ale przede wszystkim trzeba mówić do ludzi



Prelegentem on-line był Bob Emiliani, który jest począwszy od 1990 roku badaczem Lean, skupiającym się zwłaszcza na roli lidera w trakcie transformacji firmy. Podał przykłady dwóch firm, które miał okazję badać. W porównaniu wskazał na czynnik sukcesu jednej z nich. Był to szacunek dla ludzi. W firmie, która nastawiała się jedynie na ciągłe doskonalenie, Lean nie działał, ponieważ nie było bezpośredniego połączenia na linii człowiek-założenia kierownictwa. Nie było dobrego przykładu z góry i przywódcy, który pokazałby działanie teorii wypisanych na tablicach i folderach. Bob Emiliani, przyrównał Lean do ciasteczek. Aby je upiec, niezbędne są zarówno suche, jak i mokre składniki. W Lean-ie mokrymi składnikami nazwał idee, entuzjazm i ludzi, a suchymi narzędzia, metody, formuły, które muszą być połączone przez dobrego kucharza, którym jest lider-kierownik.

7. III Konferencja Lean Management w Praktyce

Wizja, komunikacja, wsparcie i narzędzia



Paweł Kłosowicz – Kierownik Serwisu Raben Transport, mówił m.in. o szerokich możliwościach, wpływach i skutkach zastosowania standaryzacji i wizualizacji w warsztacie samochodowym. Odniósł się do głównych celów jakie zostały wytypowane do wdrożenia w jego firmie. Zdecydowano się na poprawę komunikacji wewnętrznej, usprawnienie systemu motywacyjnego oraz zwiększenie zaangażowania zespołu. Kluczowe zmiany zostały osiągnięte dzięki wprowadzeniu w zakładzie odpraw warsztatowych, matryc kompetencji, tablic wizualizacji oraz instrukcji stanowiskowych.

8. IX Konferencja Lean Six Sigma

Analityczne spojrzenie na problemy w firmie



W ostatnim seminarium pierwszego bloku zwrócono uwagę na błędy pojawiające się podczas wdrożeń. Zgodnie z tematem najmocniej zaakcentowano osiem głównych problemów, które skutecznie mogą ograniczać prowadzone projekty. Na co należy uważać? Zbyt wysoki poziom samozadowolenia, brak wystarczająco silnej „koalicji wspierającej” zmiany, brak konkretnej wizji zmian (w tym słaba jej komunikacja, bądź przesłonięcie przez trudności). Kłopoty mogą pojawić się również, gdy nie wyznaczymy krótkookresowych celów lub zbyt wcześnie ogłosimy sukces, a także gdy ostatecznie nowy sposób działania będzie pozostawiony samemu sobie, bez wystarczającego „zakorzenienia” wśród pracowników firmy.

9. XIII Międzynarodowa Konferencja Lean Management

Zarządzanie wizualne powinno prowadzić do kreatywności



Trzecim prelegentem pochodzącym z zagranicy był Mike Orzen, który skupił się na wdrożeniu Lean w dziale IT. Na początku swojego wystąpienia stwierdził: „Jeśli IT stanie, stanie także biznes”. Jeśli przyjrzymy się naszej obecnej pracy, okazuje się, że ten cytat mógłby być nagłówkiem opisującym nocny koszmar. Mike Orzen w swojej prelekcji wskazuje na pola poprawy w dziale informatyki. Definiuje też na nowo pojęcie marnotrawstw. W świecie IT będą to dodatkowe procesy, dodatkowe (nie wymagane przez klienta) funkcjonalności opracowywanej aplikacji, jej wady, nadmierna złożoność, praca wykonana częściowo, zamiana zadań, a także oczekiwanie, zbędny ruch i niewykorzystana kreatywność. Nałożenie się kilku z nich w pracy zespołu powoduje blokady i opóźnienia oraz sytuację, w której nikt nie ma na nic czasu – także na wprowadzenie do swojej pracy działań z zakresu Lean. Prelegent wspomina między innymi o priorytetyzacji i o błędach z nią związanych. Stwierdza, że priorytet powinien być jeden, maksymalnie dwa. W sytuacji, kiedy cztery zadania, czy produkty będą postrzegane, jako równie ważne, wszystkie na tym ucierpią.

10. Seminarium „Techniki Lean w nowoczesnej produkcji i łańcuchu dostaw”

Lean działa, gdy tablice „żyją”



Podczas interaktywnej prezentacji uczestnicy wraz z prelegentem szukali odpowiedzi na pytanie, jak zarządzać poprzez wskaźniki na wszystkich poziomach firmy. Zastosowane rozwiązania były prezentowane m.in. na przykładach z zakładów zlokalizowanych we Francji. Ożywienie wśród uczestników wywołało stwierdzenie, że zarządzanie wizualne, to „nie tablice, ale ludzie”. Andrzej Biziuk podkreślał, że tablice zarządzania wizualnego mogą stać w zakładzie, i w wielu polskich zakładach już stoją. Jednak, jeśli nie możemy o nich powiedzieć, że „żyją”, możemy stwierdzić, że tak na prawdę zarządzania wizualnego tu nie ma. Jeśli ludzie przechodzą obok nich obojętnie, a dane zawarte na niej są nieaktualne, czas przemyśleć raz jeszcze przyjętą w zakładzie koncepcje VM (Visual Management). Tablice nie mają ozdabiać hali produkcyjnej, ale ułatwiać przekazywanie informacji i powodować lepsze wykorzystanie czasu podczas spotkań produkcyjnych.

11. II Adaptive Manufacturing w sektorze FMCG

Wynik wdrożenia zależy zarządzających



Czwartym prelegentem bloku poruszającego tematykę przywództwa był Mark Forkun – Prezes Zarządu A. Blikle. Odniósł się do spotykanego często w zakładach ukrywania wyników. W swoim wystąpieniu mówił, że dopóki nie zmienimy swojego podejścia do ludzi, to będziemy tworzyć sztuczny Lean. Przekazał również inną ważną wskazówkę dla każdego odpowiedzialnego zarządzającego-przywódcy: „Nie koloruj trawy, gdy przychodzi audyt. Ukrywanie złych wyników nie ma nic wspólnego z ciągłym doskonaleniem i Lean.”

12. X Międzynarodowy Kongres Gemba Kaizen

Pozwól pracownikom stać się właścicielami zmian



Kolejnym prelegentem był Udo Reimer z niemieckiego oddziału KAIZEN Institute. Jego przemówienie pokazało uczestnikom, jak ważne jest stworzenie pracownikom sprzyjającego środowiska pracy i odpoczynku. Pokazywał przykłady wdrożeń w zakładach, gdzie w halach produkcyjnych stanęły pokoje kawowe wraz z kwiatami i stylowymi stolikami. Jak podkreślał, jeżeli oczekujemy zmiany w naszych pracownikach, podejmijmy z naszej strony wysiłek, aby zapewnić im dobre warunki pracy. Podpierając te słowa własnym doświadczeniem mówi, że te działania skłaniały pracowników do zmiany nastawienia, a następnie owocowały zmianą kultury organizacyjnej firmy. Najlepsze firmy, z którymi współpracował doszły do tego stopnia, że ich maszyny zlokalizowane na odlewni zostały pomalowane na biało, a zaangażowanie pracowników pomagało w utrzymaniu ich w czystości i ciągłej gotowości do produkcji.

13. IV Konferencja Lean Management w Praktyce

Pomiar, akcja i zarządzanie wizualne



Po kolejnej, nieco przedłużającej się, prezentacji miasta Zabrze, swój czas otrzymał Piotr Kotlarek z PESA Bydgoszcz. Podczas prelekcji odniósł się do różnic pomiędzy postrzeganiem Lean pięć lat temu i dziś. Jak mówił, obecnie w zakładzie nie ma już „akcyjności Lean” - czyli szybkiego dopieszczania wydziałów przed zapowiedzianym audytem. Owszem, utrzymanie standardów nadal wymaga wiele pracy, ale wśród załogi jest dużo większe zrozumienie, dlaczego warto składać pomysły i upraszczać pracę eliminując marnotrawstwa. Piotr Kotlarek odniósł się także między innymi do tego, jakie wnioski akceptować jako Kaizen : „Z doświadczenia wiemy, że warto wdrażać nawet najdrobniejsze Kaizeny pracowników, gdyż rośnie wtedy ich zaangażowanie w składanie kolejnych pomysłów”. Podkreślił przy tym, jak ważny jest rozsądek podczas ustalania systemu premiowego za pomysły, tak aby przestawianie stołu nie stało się sposobem na zarabianie pieniędzy, ale jednocześnie, aby motywował do ciągłego poszukiwania, nawet tak małych udoskonaleń w zakładzie.

14. Lean Beyond Manufacturing

Lean w usługach, sprzedaży, finansach i administracji



Klaus Lyck Petersen przedstawił ciekawy przykład reorganizacji pracy działu IT w firmie Solar. Pokazał, jak „wejść” pomiędzy informatyków i jak sprawić, by Lean prowadzony na tablicach i kartkach działał także w świecie osób, które wszystkie działania pragną zautomatyzować za pomocą komputera. Przekazał także cenne uwagi na temat wdrożenia systemu SAP. Jak mówił: „Menadżer Lean ma w takim wypadku dwa wyjścia – albo schować się, czekać na efekty wdrożenia, a następnie załamywać ręce nad kolejnymi ograniczeniami systemu, albo spowodować, by system powstawał w ścisłej współpracy z działem doskonalenia i był odpowiedzią na potrzeby firmy i klientów.” Jednak, zaznaczył, że nie jest to zadanie łatwe. Wymaga ścisłej i otwartej współpracy twórców systemu z ich odbiorcami.

15. VII Forum Służb Utrzymania Ruchu

Jak wykorzystują Lean w Służbach Utrzymania Ruchu



Michał Ciemny – Inspektor Pracy PIP poruszył tematykę dostosowania maszyn do dyrektyw Unii Europejskiej. Przedstawił na przykładach m.in. w jaki sposób maszyny mogą być konserwowane oraz jaki są rodzaje zabezpieczeń, sposoby oznakowania i sygnalizacji. „Pamiętaj! Nie ma osłon prawie zamkniętych lub lekko uchylonych! Są albo zamknięte albo otwarte!”

16. IV Otwarta Konferencja Lean

Przykład idzie z Polski



Drugi dzień przeniósł nas między innymi do świata żywienia, w tym na pole kartoflane i morze żółtych frytek. Czy Lean może pomóc w utrzymaniu odpowiedniej barwy ziemniaka? Na to pytanie odpowiedzieli zebranym przedstawiciele Farm Frites Poland, zadając przy tym drugi temat do zastanowienia - „Kto rządzi twoim procesem? Ty? Czy to proces rządzi tobą?”. Pod niniejszym pytaniem kryło się ostrzeżenie przed tym, aby nie przeregulować procesu, czyli nie interweniować zbyt często w przypadku odchyleń od idealnych parametrów. W przypadku frytek zbyt szybkie, nieumiejętne regulacje w procesie nie powodowały poprawy jakości i przynosiły skutek wręcz odwrotny. Standaryzacja, monitoring, optymalizacja i odpowiednia weryfikacja wyeliminowały takie zjawisko. Pomocne w pracy operatorów okazały się wykresy Zone Chart, wskazujące moment, w którym regulacje są faktycznie konieczne, aby przynieść poprawę jakości.

17. V Konferencja Lean Management w Praktyce

Lean Management w Praktyce, w kopalni



Podczas panelu dyskusyjnego próbowano roztrząsnąć, jaką rolę mogą odegrać warsztaty i szkolenia we wdrażaniu Lean w małych zespołach. Jednak uczestnicy szybko przeszli do pytania, czy Lean w ogóle jest dla małych firm, ocierając się przy tym o sferę zarządzania swoim czasem pracy. Ostatecznie uznano, że tak jak w przypadku dużych firm, także i w tych kilkuosobowych ważna jest praca nad mentalnością załogi. Można w tym celu wykorzystać potęgę szkoleń i warsztatów, ale jeśli przedsiębiorcy starczy cierpliwości, może pracować w tych obszarach z ludźmi także samodzielnie, przenosząc na siebie ciężar powolnej zmiany w sposobie pracy zespołu.

18. X Konferencja Lean Six Sigma

Lean i Six Sigma – razem czy osobno



Andrzej Marcinek opowiadał również, jak używanie raportu A3 do komunikacji ułatwiło komunikację z pracownikami, a nawet klientami. Przekazywane w ten sposób informacje mają logiczny ciąg, a format składający się z jednej ustandaryzowanej strony pozwala na szybkie zapoznanie się z tematem oraz interwencje w sprawie.

19. I Forum Lean Best Practices

Jeśli mówisz skomplikowanie, to jest to marnotrawstwo



Prelegenci z Phoenix Contact poruszyli temat Kata, czyli wzorca doskonalenia, który rozwija się poprzez mentoring i pracę z podwładnymi. Michał Nowak i Artur Pawliński zwrócili szczególną uwagę na strukturę organizacyjną firmy. Zbyt rozbudowana struktura – co jest problemem wielu dużych firm – rozmywa odpowiedzialność, ale zbyt płaska również posiada niebezpieczeństwa. W takiej strukturze osoby zarządzające będą miały zbyt wiele obowiązków i nie będą miały czasu na obowiązkowy mentoring oraz ciągłe doskonalenie zakładu. Prelegenci proponują, by oprócz liderów zespołów, zostali także powołani liderzy grup, którzy są łącznikami pomiędzy pierwszą linią, a wyższą kadrą zarządzającą.

20. Kongres „Myśląc o Lean IT”

Zwinne IT odpowiedzią na potrzeby klienta



Kolejnym prelegentem był Michał Wierucki z Allegro Group. Przedstawiając zasadność zainteresowania szczupłymi technikami w IT pokazał drogę Allegro od „manufaktury” - niezorganizowanego zarządzania rozwojem portalu poprzez PSO, ITIL, APM, Scrum, Kanban, kończąc na DevOps. Podkreślił znaczenie współpracy pracowników i odejście od struktury działów, które wzajemnie się zwalczały. Poprzez wprowadzenie Kanbana zaczęły być zauważalne wąskie gardła, które eliminowano zwiększając przepływ pracy.

21. I Europejski Kongres Lean Manufacturing

Leanowcy to nie szarlatani



Oktawiusz Kacza – Dyrektor ds. Organizacji Banku i Zarządzania Projektami z BNP Paribas opowiadał o niewidocznych procesach realizowanych w banku, które powodują niewidoczne marnotrawstwa. Do mapowania ścieżki obsługi kredytu hipotecznego wyznaczono zespół złożony ze wszystkich pionów zajmujących się kredytem – „począwszy od uśmiechnięcia się do klienta, po wciśnięcie przycisku enter zatwierdzającego wysłanie przelewu.” Pracownicy poznali w ten sposób charakter pracy i problemy, które występują na styku działów. Ostatecznie decyzja o przydzieleniu kredytu, zamiast w dwudzieścia dni, jest udzielana po ośmiu dniach.

22. III Forum Adaptive Manufacturing

Zaangażowanie w ciągłe doskonalenie branży FMCG



Prelekcję otwierającą wygłosił Carl Klemm – Prezes Zarządu Toyota Motor Manufacturing Poland. Był inspiracją do dalszych przemyśleń na drodze Lean, którą obrało już wiele firm działających w branży dóbr konsumpcyjnych. Carl Klemm poruszył aspekty dotyczące m.in. poziomowania pracy i ukazywania problemów w procesie przez podejście Just In Time, odnosząc je do dwóch filarów Toyoty – Toyota Production System i Toyota Way. Jak mówił, podstawowym założeniem Toyoty jest to, że: „Ludzie przychodzą do pracy chcąc zrobić dobrą robotę”.

23. Sekret Strategii Lean

Trening skoczków narciarskich i PDCA



Drugim punktem dnia było wystąpienie Łukasza Kruczka, który Lean określał jako intuicyjne działanie osoby chcącej dobrze wykonać swoją pracę. Doskonalenie w takim przypadku staje się pasją, a każda wykonana poprawa przynosi zadowolenie z przedsięwziętych działań i inspiruje do następnych. W swojej prezentacji pokazał wiele nieznanych z telewizji i prasy zakulisowych ciekawostek związanych z działaniami naszej kadry oraz oczywiście przedstawił metody pracy, które są zbieżne z działaniami znanymi z pracy z Leanem. Jednym z nich jest przygotowanie wyjazdu w taki sposób, aby na skoczkowie mieli jak najmniej stresujących sytuacji związanych z logistyką. Trener pokazywał analizę całego „procesu”, począwszy od wylotu z kraju, poprzez pułapki czyhające na miejscu w postaci wyżywienia lub innych niedogodności, aż do przyjazdu na skocznię oraz to w jaki sposób chronią się przed nimi w kolejnych latach.

24. VI Konferencja Lean Management w Praktyce

Zgarnij milion stosując Lean



Ostatnia prelekcja przed częścią warsztatową należała do przedstawicieli KGHM Polska Miedź – Roberta Białego i Łukasza Pierzchało. Prelegenci pokazali wiele przykładów zmian w zakładzie zilustrowanych zdjęciami sprzed i po podjęciu działań Lean i TPM. Jak mówili, zdjęcia „przed-po” są sposobem komunikacji z załogą. Pracownicy widzą, że ich otoczenie się zmienia, a jednocześnie doceniamy osoby, które do poprawy stanowisk się przyczyniły. Średnia wieku w zakładzie to 45 lat i mimo, że wielu pracowników ma bardzo długi staż, to zarządzający nim potwierdzają, że stare przyzwyczajenia są możliwe do zmiany. Sugerują uczestnikom działanie etapowe i szukanie ochotników do działań (np. TPM), którzy rozszerzą nowe zwyczaje na całą firmę.

25. XI Kongres Gemba Kaizen

Gemba, gemba i raz jeszcze... gemba



Pierwszym prelegentem był sam Masaaki Imai. Przedstawiając ponownie uczestnikom porównanie pomiędzy przedsiębiorstwem Lean, a tradycyjną firmą, pokazał, co jest istotą podejścia Toyoty. W porównaniu profesor ujął szereg cech szczupłego przedsiębiorstwa, w tym znane wszystkim, ale jak się okazuje, wymagające wielokrotnego wyjaśniania prawidłowe podejście do zapasów – „Pokażcie mi dobre zapasy?” – pytał Imai i kontynuował – „Nie znam czegoś takiego jak dobre zapasy”. Skupił się także na jakości, której utrzymanie w tradycyjnych przedsiębiorstwach jest traktowane jako wydatek i koszt, a także akcjonariuszach, których zadowolenie w tradycyjnych przedsiębiorstwach jest na pierwszym miejscu. „Dla Toyoty na pierwszym miejscu jest klient, odnalezienie wartości dla klienta i sprawne dostarczenie wartości dla klienta.” – to jest wizja i misja szczupłego przedsiębiorstwa. Wszystkie firmy, które mają Lean, a nie rozumieją tej podstawowej zasady, nie są przedsiębiorstwami Lean, są tradycyjnymi przedsiębiorstwami z narzędziami Lean.

26. XIV Międzynarodowa Konferencja Lean Management

Wnioski z 25-letniej historii Lean



Końcówka pierwszego dnia oraz początek drugiego, to seminaria przeprowadzane w mniejszych grupach. Szczególnie kameralne było seminarium prowadzone pierwszego dnia przez prof. Daniela Jones'a, który w strumieniu dedykowanym dla prezesów i najwyższej kadry zarządzającej rozmawiał z kilkunastoma osobami m.in. o tym, jak angażować załogę do doskonalenia oraz używać Hoshin Kanri do realizacji kluczowych projektów i komunikacji ze swoimi pracownikami. Na koniec swojej prezentacji powrócił do wyzwań przedsiębiorstw w przyszłości. Oprócz wyzwań związanych z digitalizacją prof. Jones zwrócił uwagę na wybór drogi, jaką będą podążać przedsiębiorstwa. Jak mówił, zamiast ciągłego poszukiwania tańszych pracowników i tańszych lokalizacji, zarządzający muszą przemyśleć, jak swoje przyszłe działania oprzeć na szukaniu wartości dodanej w procesach i usługach realizowanych i dostarczanych w swoich społeczeństwach.

27. I Konferencja Lean Six Sigma dla Usług

Wyznacz koncepcję, a potem szukaj narzędzi



Interesującą prelekcję wygłosił również Mariusz Góral z Poczty Polskiej. Na początku wystąpienia przedstawił drogę działań Lean Six Sigma, którą rozpoczęto w 2008 roku, przytaczając także przykłady zrealizowanych projektów - w tym uproszczenie procesu emisji nowego znaczka pocztowego, czy redukcja ilości „przezbrojeń” stempla pocztowego. W swojej prezentacji pokazał inspirujący zestaw narzędzi i postaw, które pomagają w powolnym rozbijaniu muru tak skostniałej organizacji. Wśród nich znalazły się punkty dotyczące gotowości do rozwoju, poczucia inwestycji w siebie, czy rozpoznawania potrzeb pracowników. Podkreślił także znaczenie wykorzystania wdrożonych już usprawnień wykorzystujących narzędzia Lean do pokazania kolejnym pracownikom korzyści z ich stosowania. Prezentacja napawa optymizmem, co do dalszych losów naszego narodowego operatora pocztowego.

28. Konferencja Manufacturing Summit 2014

Lean w produkcji mocno zakorzeniony



Kolejnym prelegentem był Amir Schragenheim z Inherent Simplicity, który w oparciu o zasady TOC, przedstawił możliwość zwiększenia ROI za pomocą łańcucha dystrybucji typu „pull”. W trakcie wystąpienia analizował sposoby planowania produkcji, na które składają się prognozy, a następnie kolejne plany produkcji, które wymagają wykonania podwójnie tej samej pracy w odstępie czasu. Wskazuje, że ostateczny plan produkcji w większości przypadków różni się od wcześniej prognozowanych wartości. Amir Schragenheim zaproponował przeniesienie buforów do producenta na zasadzie VMI (Vendor Managed Inventory), określając je jako rozwiązanie typu „win-win” (dwie strony wygrywają). Klient i dostawca zyskują poprzez obniżenie zapasów, a jednocześnie minimalizację ryzyka wystąpienia braku żądanego produktu, budowanie dłuższej relacji i zwiększenie sprzedaży oraz wskaźnika rentowności ROI. Eliminując zbędne prognozowanie, produkcja odbywa się „na dostępność”, a nie na zamówienie, co przynosi również łatwiejsze wyznaczenie priorytetów oraz zbalansowanie obciążenia linii produkcyjnej. Przy czym, jeśli posiadamy wiele indeksów, niezbędny do obliczeń wielkości odpowiednich buforów będzie system komputerowy.

29. I Europejski Kongres Jakości

Przyszłość jakości jest w miejscu pracy



Drugi gość specjalny kongresu, Eric Janssens – dyrektor generalny Europejskiej Organizacji Jakości, skupił się między innymi na przyszłości rynku pracy, która wg przytoczonych przez niego prognoz będzie opierała się na globalizacji oraz usługach. Pytał także dlaczego firmy skupiają się na zarządzaniu ryzykiem, a nie nad szansą i możliwością. Wzywał też menadżerów jakości, aby zaczęli spotykać się z menadżerami sprzedaży, którzy są najbliżej wymagań klienta. Jak mówił, wnioski mogą być zaskakujące, co pokazał jeden z projektów EOQ przeprowadzony wspólnie z Shell. W wyniku analizy okazało się, że klienci zwracali największą uwagę na jakość obsługi toalet. Odniósł się także do potęgi Lean w działaniach na rzecz jakości oraz przedstawił wizję ustandaryzowania europejskiego podejścia do metod ciągłego doskonalenia Lean i Six Sigma.

30. V Otwarta Konferencja Lean w Poznaniu

Lean na szeroką skalę



Pierwsza prelekcja należała do Toyoty, której system produkcyjny jest inspiracją do przemiany zarządzania kolejnych przedsiębiorstw. Podczas prelekcji Anny Głogowskiej poznaliśmy moc standaryzacji procesów w całym przedsiębiorstwie – począwszy od produkcji, poprzez prezentację nowych modeli samochodów w salonie sprzedaży, kończąc na procesie przyjmowania wizytatora z Japonii. W tym ostatnim przypadku, czasochłonne przygotowania zostały ułożone w sekwencję kroków i w efekcie po ustandaryzowaniu zostały skrócone trzykrotnie. Anna Głogowska podkreśliła też, jak ważne jest dochodzenie do źródłowej przyczyny problemu poprzez pięć pytań, co zostało obrazowo pokazane na przykładzie niszczącego się pomnika w parku, w którym zaskakującą, źródłową przyczyną był kolor światła przyciągający większą ilość ptaków niż do innych pomników.

31. VII Konferencja Lean Camp

Czy 5S to tylko kolorowa fasada?



Pierwszy dzień przybrał standardową prelekcyjną formę, a rozpoczął go najlepiej oceniony prelegent z ostatniej edycji – Jarosław Gibas. Łączy on filozofię Kaizen z życiem codziennym, zarządzaniem zmianą oraz badaniami z dziedziny socjologii i sfery inteligencji emocjonalnej ludzi. Tym razem pokazał jak łatwo zahamować rozwój swoich pracowników stosując metodę hodowania orłów i kur, a także poprzez „zarządzanie posyłkowe”, czy motywacji opartej o przykład świetnego specjalisty, który ostatecznie demotywuje pracowników do działania. Jak mówił, naturalnym jest to, że dla pracownika wprowadzanie Lean, Kaizen lub innych systemów, jest zagrożeniem. My, ludzie po prostu z natury boimy się zmiany, nawet jeśli temu zaprzeczamy. Wskazuje także, że swoją cegiełkę do oporu załogi dokładają niejednokrotnie właściciele i prezesi firm. Często, nie uczestniczący w żadnych szkoleniach, bez fachowej wiedzy, rozbijają pracę menadżera, który z cierpliwością budował swój zespół.

32. XI Konferencja Lean Six Sigma

Jak złowić prezesa i zaangażować operatorów?



Jarosław Kühn i Adam Mrzygłód z Gates pokazali jak w ich zakładzie zwiększono zaangażowanie ludzi w działaniach Kaizen. Niestety nie da się podejść do pracownika i powiedzieć mu: „Od jutra bądź zaangażowany”. Aby dowiedzieć się, co sprawia, że 60% załogi nie uczestniczy w ciągłym doskonaleniu firmy, zapytano w ankiecie pracowników, co im się podoba w pracy. W trakcie badań okazało się, że pracownicy chcieliby się identyfikować z firmą i zdobywać nową wiedzę podczas szkoleń. Ważną sprawą była też kultura organizacyjna, która wyrażała się nawet w takich – jak mówili prelegenci – zapominanych przez nas drobnostkach jak choćby uszkodzona wycieraczka przy wejściu do firmy. Kluczem do wzrostu zaangażowania było też zaakceptowanie tego, że w firmie pracują zarówno niepoprawni optymiści jak i wiecznie niezadowoleni - i korzystanie z doświadczeń każdej z tych osób. Niezależnie od tego, w której kategorii „sześciu kapeluszy Bono” znajduje się pracownik, jest w stanie przysłużyć się rozwojowi swojego miejsca pracy, jeśli tylko dostanie dobry grunt pod ujawnianie i rozwiązywanie swoich problemów.

33. XV Międzynarodowa Konferencja Lean Management

Od potentata do bankruta



Jako pierwszy wystąpił John Shook, który pytał i wyjaśniał dlaczego transformacja dla wielu przedsiębiorstw jest tak trudna. Jednocześnie stwierdził, że Lean zadziała wszędzie. Za przykład potwierdzający to założenie podał amerykański zakład NUMMI powstały w USA w wyniku przedsięwzięcia joint venture Toyoty i GM. Zakład ten przed przejęciem przez spółkę był najgorszym zakładem GM - z fatalną jakością, strajkami, a nawet sabotażami. Do nowej spółki zdecydowano się przyjąć jednak tych samych pracowników. Już po roku prasa rozpisywała się o fenomenalnej poprawie pracy zakładu. Aby zmienić nastawienie pracowników, kierownicy posiadali mentorów wraz z którymi przechodzili kolejne cykle PDCA, rozwiązując bieżące problemy firmy. Bardzo szybko rankingach zakład NUMMI stał się jednym z najlepszych wśród fabryk General Motors. John Shook odnosił się również do skrócenia Lead Time w znanej firmie odzieżowej i przywoływał szereg inspirujących cytatów, które pokazywały drogę ciągłego doskonalenia poprzez codzienną pracę z ludźmi.

34. IX Forum Liderów Ochrony Środowiska – Lean and Green

Ekologia i Lean idą ze sobą w parze



Pierwszą część Forum stanowiła prelekcja dr Iwony Burki, która przedstawiła podstawy koncepcji Lean oraz narzędzia, które możemy wykorzystać zwracając uwagę na ekologiczne aspekty działania zakładu. Jak mówiła, tak naprawdę każda z metod Lean służy do walki z marnotrawstwem środowiskowym, a klient również za ten rodzaj marnotrawstwa nie chce płacić. Pokazała w jaki sposób wykorzystać mapę strumienia wartości (VSM) do usprawniania zakładu pod kątem ekologicznym. Mapy przedstawiające procesy operacyjne mogą z powodzeniem przekazywać także dane o zużyciu mediów. Dzięki stosowaniu 5S, metod rozwiązywania problemów (np. 5xDlaczego), czy nawet zarządzania wizualnego jesteśmy w stanie znacząco zmniejszyć negatywny wpływ fabryki na środowisko. Eliminacja siedmiu marnotrawstw pozwala nie tylko na zaoszczędzenie energii, paliw, czy wody, ale także zmniejszenie negatywnych emisji działających na pracowników. Ekologiczności należy upatrywać także w samej jakości produktu, którą zwiększamy dzięki stosowaniu zasady jidoka.

35. Seminarium Wizualne Zarządzanie Wynikami

Wizualizacja wyników podstawą w komunikacji



Uzupełnieniem seminarium była prezentacja dyrektora produkcji, p. Roberta Kędzierskiego, który pokazał na przykładzie firmy Berker, w jaki sposób w praktyce funkcjonuje wizualne zarządzanie wynikami, jakie bariery można spotkać podczas wdrożenia i jak te przeszkody pokonać.

36. II Europejski Kongres Lean Manufacturing

Lean pod honorowym patronatem Katowic - produkcja, usługi i IT



Drugim prelegentem był Liam Cassidy, który przedstawił etapy wdrożenia kultury Lean na przykładzie fabryki szczoteczek w USA. W związku z utratą konkurencyjności zarząd firmy podjął decyzję o jej  zamknięciu. Podczas dwuletniego okresu przejściowego przed wygaszeniem zakładu, Liam Cassidy wprowadził zasady Lean. Produktywność i jakość w zakładzie została podniesiona diametralnie, co sprawiło, że korzyści ze sprowadzania szczoteczek z innych kontynentów nie byłyby już tak oczywiste. Ten argument okazał się być na tyle silny, że ostatecznie zrezygnowano z likwidacji zakładu, co obiło się szerokim echem w amerykańskiej prasie. Fabryka została wkrótce miejscem, które służyło za przykład dla innych zakładów koncernu.

37. IV Forum Adaptive Manufacturing w sektorze FMCG



Następnie wysłuchaliśmy pasjonującej podróży przez modernizację zakładów Grupy Hortex. Jak mówił Przemysław Bartkowiak – dyrektor zakładu, początkowo Lean śmieszył pracowników, ale obecnie ich pomysły doprowadziły do najlepszej wydajności na świecie. Humorystyczna przyśpiewka „Będziemy mistrzami świata” zamieniła się w fakt – pierwsze miejsce wśród wszystkich zakładów na świecie w kategorii 2L i drugie miejsca w kategoriach 1L i 0,5L.

38. Lean Trendy 2015

Jaki będzie los Lean Management w Polsce?



Podczas pierwszej edycji Lean Trendy 2015 mieliśmy możliwość wysłuchania członków stowarzyszenia. Przedstawili oni zarówno kierunki rozwoju Lean w świecie i Europie jak i case studies z firm, w których na co dzień pracują – w tym BSH, Citi Handlowy, Infosys BPO Poland. Adrian Grycuk w prelekcji Lean 2015 pokazał ważne raporty i artykuły pokazujące wpływ Leanu na przedsiębiorstwa i gospodarkę. Zwrócił uwagę, że Lean obecnie staje się atrakcyjny także z punktu widzenia akcjonariuszy – to powód by komunikować te działania w raportach rocznych. Lean jest synonimem innowacji procesowej i organizacyjnej, która powinna iść w parze z powszechnie stosowaną innowacją produktową i marketingową.

39. I Konferencja Lean w Medycynie

Podryw służby zdrowia



Pierwszą prelekcję wygłosił Henryk Metz z INCOSE Poland Chapter, kierownik projektów i ekspert Lean. W swoim wystąpieniu pokazał on skalę marnotrawstwa występującego zarówno w procesach produkcyjnych jak i usługowych. Przedstawił, czym jest „szczupłe zarządzanie” nie zapominając o procedurach zbędnych lecz koniecznych, które w służbie zdrowia mogą być szczególnie uciążliwe. Lean prowadzi tu do poszukiwań złotego środka pomiędzy efektywnością zasobów (stale zapracowani lekarze), a efektywnością przepływu. Sukces będzie trudny do osiągnięcia bez zaangażowania najwyższego kierownictwa. W drodze do doskonalenia zapewne także właściciele placówek leczniczych napotkają naturalny opór, który początkowo pojawiał się zarówno wśród pracowników firm produkcyjnych i usługowych, które obecnie z dumą chwalą się „szczupłymi procesami” i wydajniejszą obsługą klienta.

40. VIII Konferencja Lean Camp

Lean w hali produkcyjnej i na sali treningowej



Podczas konferencji Lean Camp często mamy do czynienia z choć jednym kontrowersyjnym tytułem prelekcji. Tym razem ciężar udźwignięcia jednego z nich wziął na siebie Rafał Setlak z Politechniki Śląskiej. Prezentacja pokazała jego zamiłowanie do sportu, a jednocześnie próbowała choć trochę nawiązać do budowania Lean w przedsiębiorstwie. “Czy firmę możemy określić jako Lean?” - prelegent przestrzegł, by zbyt szybko nie podejmować takiej deklaracji. Porównał to do manii uspartawiania rzeczy – mamy samochody o sportowym charakterze, zegarki, czy nawet piżamy, które faktycznie ze sportem nie mają zbyt wiele wspólnego. W swój zakład możemy pakować narzędzia, metody, ale bez odpowiedniego stałego treningu firma nie nabierze elastyczności. Zamiast tego, używając ich nieodpowiednio, jej kultura może stać się jeszcze bardziej skostniała i oporna na doskonalenie.

41. II Forum Lean Best Practices

Praca z ludźmi, to prawdziwy Lean



Kim jest Takashi Harada, jakie jest podłoże i przesłanie „tajemniczej” metody Harada? Sześć godzin intensywnego warsztatu z Arturem Woźniakiem (jednym z sześciu certyfikowanych instruktorów metody Harada w Europie), pozwoliło uczestnikom forum poznać jej składowe elementy. Zaczęło się od początku, czyli od przybliżenia historii powstania metody. Takashi Harada opracował w latach 1999 do 2003 zestaw technik pomagających japońskim uczniom w osiąganiu celów sportowych. Szkoła Średnia Matsumushi, w której pracował Takashi Harada, była najgorsza spośród wszystkich trzystu osiemdziesięciu szkół średnich w regionie Osaka. Po trzech latach pracy, uczniowie Harady zdobyli trzynaście złotych medali mistrzostw krajowych – kontynuując złotą passę przez kolejne sześć lat. Harada znalazł metodę jak inspirować ludzi, aby rozwijali i wykorzystywali maksymalnie swój potencjał i zdolności. Jak mówił prelegent, kluczem MH jest self reliance - poleganie na sobie, samodzielność w życiu i w pracy. Harada uważa, że możesz osiągnąć wszystko, jeśli wyznaczysz sobie cel i będziesz ciężko na niego pracował. Zawsze masz wybór, możesz patrzeć i narzekać lub działać. Harada wierzy, że w interesie menadżerów jest mieć ludzi, którzy maja duża samodzielność życiową i zawodową.

42. Seminarium TWI

Jak szybko szkolić pracowników do nowej pracy i zadań



Podsumowując seminarium uczestnicy zgodnie twierdzili, że potrzebą obecnej sytuacji na rynku jest doskonalenie metod pracy, gdzie kluczem do sukcesu firm rozwijającej się gospodarki i przedsiębiorczości są ich pracownicy, a rynek coraz częściej wymaga elastyczności i zmienności procesów produkcyjnych oraz usługowych, a więc też szybkiego przystosowania pracowników do nowej pracy. Dlatego też TWI może być istotnym elementem struktury organizacji zmierzającej do doskonałości operacyjnej.

43. XII Międzynarodowy Kongres Gemba Kaizen

Kiedy nie ma cię w gemba, wszystko się cofa



Prof. Masaaki Imai po raz kolejny przybył z mocnym przesłaniem, które jest podstawą do stosowania wszelakich metod rozwiązywania problemów. Punktem wyjścia jest poznanie wartości dla klienta i realizacja nie planu wyznaczonych zysków, ale planu zaspokojenia jego potrzeb poprzez zwiększanie przepływu w procesie, jego synchronizację i poziomowanie zamówień. Jak mówił: „Cokolwiek wykonujesz – albo dodajesz wartość, albo nie dodajesz wartości”. Za przykład dla prezesów firm postawił Akio Toyodę, który oświadczył: „Moje serce jest w gemba”. To miejsce, w którym należy rozwiązywać problemy. Sala spotkań oddala nas od rzeczywistych problemów z miejsca pracy.

44. III FlexSimposium

Zaawansowana symulacja wspomagająca projektowanie procesów



Zespół z Politechniki Poznańskiej z prof. Pawłem Pawlewskim na czele, pokazał możliwości wspomagania edukacji poprzez technologię symulacyjną, która pomaga wyjaśniać studentom tworzenie przepływów logistycznych. Prelegent wspomniał także o zastosowaniu inteligentnych obiektów takich jak generatory harmonogramów, generatory regałów, czy moduły geo pozwalające na transformację danych GPS na numeryczne XYZ. Uzupełnieniem były przykłady optymalizacji ustawienia regałów magazynowych w celu najefektywniejszego przepływu materiałów (w firmie Unilever) oraz optymalizacja pracy brygad montażowych w produkcji autobusów pod kątem zmienności zleceń (w Solaris Bus&Couch).

45. Techmine Business Conference

Ile warta jest wartość?



Magdalena Pawłowska z Zeto Innovations skupiła się na optymalizacji przedsiębiorstwa przy wykorzystaniu analizy dużej ilości danych. Możliwości, które niesie ze sobą Big Data, są wykorzystywane szeroko przez koncerny internetowe, do analizy zachowań użytkowników. Jednak, prelegentka pokazała, że ogromne zbiory przechowywanych w firmach danych, na pozór niezależnych, można wykorzystać w optymalizacji procesów. W przedstawionym przykładzie z branży kolejowej powiązano między innymi dane z ukształtowania terenu, stanu pogody oraz parametrów pracy lokomotywy. Po ich analizie było możliwe odkrycie m.in. różnych stylów jazdy maszynistów i wypracowanie swoistych zasad ecodrivingu lokomotywą. Odnosząc się do tematu wartości, Magdalena Pawłowska podkreśliła znaczenie ciągłej współpracy z klientem, która pozwala na odkrywanie kolejnych potrzeb zleceniodawcy, a jednocześnie udoskonalać i uelastyczniać nasze procesy obsługi.

46. Seminarium Budowa mapy drogowej przedsiębiorstwa



Doskonałość operacyjna wyraża się takimi miarami jak: terminowość, produktywność, efektywność, jakość oraz elastyczność i szybkość reakcji na zamówienia Klienta. Uczestnicy seminarium w podsumowaniu zgodnie twierdzili, że rezultat, którym  jest poprawa rentowności przedsiębiorstwa, można osiągnąć tylko poprzez zaangażowanie „każdego grama inteligencji” znajdującego się w organizacji.

47. II Kongres Jakości

Jakość od rolnictwa po służbę zdrowia



W ostatniej części na scenie pojawiła się dr mag. Anni Koubek z Quality Austria. W swojej dynamicznej prezentacji przekonywała, że na ISO9001 można budować biznesowy sukces firmy. Powoływała się na zmiany normy z 2015 roku, w której na dalszy plan schodzą rozbudowane opisy, a większego znaczenia nabierają cele strategiczne, spojrzenie na czynniki wewnętrzne i zewnętrzne wpływające na jakość. Pokazywała, że szczególnie teraz warto spojrzeć na posiadane już procedury w sposób praktyczny i prowadzący do rozwoju organizacji.

48. VI Otwarta Konferencja Lean

Lojalność, mierzalność, zaufanie i standaryzacja



Witold Nawrocki z Toyota Motor Manufacturing Poland, pokazał że ta postawa nie musi kończyć się jedynie na bramie naszego zakładu. Cały strumień wartości tak naprawdę istnieje począwszy od pierwszej śrubki, po skończony samochód. Toyota przyjmuje zasadę wieloletniej, opartej o dialog współpracy i wspólnej optymalizacji strumienia wartości. Co to oznacza? Jeżeli u dostawcy pojawia się problem, który może wpłynąć na wyrób Toyoty, to do poddostawcy przyjeżdżają jej eksperci i pracującą bezpośrednio w gembie - niemożliwe jest rozwiązywanie problemów przez telefon. Jak pokazywał Witold Nawrocki, lojalność i zaufanie między partnerami są tak ważne, że nawet w przypadku pewnych różnic cenowych oferowanych przez konkurencyjnych poddostawców, nie dąży się do natychmiastowej zmiany, ale wspólnie pracuje nad optymalizacją procesu.

49. II Konferencja Lean w Medycynie

Efekty Lean w Medycynie są ekstremalnie duże



Prof. Bohdan W. Oppenheim przekonywał, że zastosowanie inżynierii systemowej w obszarze usług medycznych zgodnie z zasadami Lean staje się coraz bardziej powszechną opcją nie tylko w USA. Podczas wdrożeń występują oczywiście bariery prawne oraz problem połączenia milionów składowych systemu medycznego. Zauważył, że w USA jest wiele doskonale wyposażonych „pionów”, jednak nieefektywnie współpracujących ze sobą z perspektywy pacjenta. Zaznaczył, że zrozumienie całych strumieni wartości oraz integracja i odpowiednie połączenie systemów, minimalizuje ilość błędów medycznych, przekładając się tym samym na obniżenie śmiertelności pacjentów. Podsumowując podkreślił, że potęga Lean w ochronie zdrowia jest widoczna szczególnie mocno, ze względu na ogromną ilość marnotrawstw tu występujących.

50. IX Konferencja Lean Camp

Zakręty, wzniesienia i szybkie zjazdy w podróży Lean



Część prelekcyjna IX Konferencji Lean Camp odbyła się w industrialnej wagonowni, gdzie ze względu na aurę i specyfikę miejsca nad podgrzaniem atmosfery musieli mocno pracować zaproszeni prelegenci. Pierwszym z nich był dr Marek Krasiński z wrocławskiego Uniwersytetu Ekonomicznego. Pokazał on zgromadzonym Japonię okiem klienta i Japończyków patrzących „okiem klienta" na swoje procesy, produkty i usługi. Takie przykłady widoczne sa począwszy od supergładkiego przepływu milionów pasażerów na stacji kolejowej, po konstrukcję opakowania szybkiej, podgrzewanej w automacie przekąski. W tej prelekcji usłyszeliśmy również ciekawe spostrzeżenie dotyczące 5S. Czy uważasz, że w twojej firmie funkcjonuje 5S i są regularne audyty 5s? Jeśli audyty są konieczne, to znaczy to, że tak naprawdę dziada tu tylko 4s. Piąte "S" -samodyscyplina - nie zostało jeszcze wśród załogi wykształcone.

51. II Konferencja Menadżerów Jakości, Produkcji i Logistyki

Automatyzacja, inteligentna produkcja czy Jidoka - jak połączyć te drogi



Gdy operator jest przywiązany do maszyny, nie ma mowy o inteligentnej automatyzacji – przestrzegł Mikiharu Aoki, przybyły z Japonii gość II Konferencji Menadżerów Jakości, Produkcji i Logistyki. W trakcie swoich wystąpień podczas pierwszego i drugiego dnia pokazał szereg przykładów działania Jidoki, Just-in-time, Kanbanów i innych metod, które są wykorzystywane w ramach Toyota Production System. Właśnie Jidoka, jako inteligentna automatyzacja jest uważana przez Toyotę za trzecią rewolucję przemysłową. Czwartą rewolucją jest natomiast JIT z ideałem "zero zapasów". Mikiharu Aoki przestrzegał przy tym przed zbytnim zaufaniem elektronice i „komputerowej inteligencji”. W przypadku awarii tych systemów w fabryce, bez rozwoju ludzi, zakład pogrąży się w chaosie. W trakcie prelekcji dowiedzieliśmy się m.in. jak elementy TPS wykorzystywano w budowie podziemnego tunelu i dlaczego w Japonii firmy budowlane dopiero odkrywają te metody pracy.

52. XII Konferencja Lean Six Sigma

Czy stosujesz zasadę 5xKto?



Pierwsza prelekcja otrzymała kontrowersyjny zapewne dla części uczestników tytuł: „Jak wykorzystać Six Sigmę do wdrożenia narzędzia Lean”. Paweł Kokorczak i Dominik Kania z Woodward próbowali okiełznać niedziałający program Kaizen, który po pierwszej optymistycznej fazie z ponad setką pomysłów, upadł, generując w kolejnych latach po osiem wniosków rocznie. Prelegenci postanowili naprawić program sugestii używając DMADV. Analizowali wszystkie aspekty działania programu, począwszy od karty zgłoszeniowej, poprzez sposób oceny wniosku, motywację pracowników do usprawniania jak i system nagradzania za wdrożone pomysły. Ostatecznie wprowadzając wypracowane modyfikacje zwiększono znacznie liczbę pomysłów i zadbano o to by każdy pracownik otrzymywał informację zwrotną. Obecnie realizaowanych jest 85% zgłoszonych wniosków,  a 72% z nich wdrażają autorzy pomysłów.

53. XVI Międzynarodowa Konferencja Lean Management

Obserwuj, standaryzuj i doskonal



Szczupła produkcja wymaga wiele uwagi - mówił drugi prelegent - David Mann. Wprowadzenie narzędzi Lean, przygotowanie wdrożenia, to tylko 20% wysiłku. 80%, to praca nad zmianą myślenia, zachowań, nawyków. Musimy pamiętać, że nawyki wygasają latami, walczą z nowymi zasadami pracy. Jeżeli nie ma wsparcia przełożonego, pracownik odrzuci nowe zasady, woli dojść do zakładanego wyniku, starą, sprawdzoną metodą – nawet jeśli jest ona gorsza.

54. IV FlexSimposium



Podczas wykładów poruszone zostały tematy związane z zarządzaniem projektem symulacyjnym, skutecznym pomiarem procesów i właściwym przygotowaniem do wdrożenia zmian. Prowadzący przyjrzeli się również różnicom pomiędzy arkuszem kalkulacyjnym a modelem symulacyjnym oraz integracji symulacji z systemami planowania produkcji.

55. III Europejski Kongres Lean Manufacturing

Przezbrojenie warte setki tysięcy złotych



O programie Kaizen, możliwościach i zagrożeniach wynikających z oporu naturalnych liderów opowiadał Krzysztof Hauk z Kongsberg Automotive. Opowiedział  uczestnikom o sposobie wynagradzania, w którym pieniądze nie stanowią istotnej części rozliczania za pomysły. Pokazał także, że proste usprawnienia mogą wpłynąć radykalnie na ilość składanych pomysłów – tak było w momencie, w którym dozwolono wysyłanie ich z prywatnych maili. W efekcie ilość pomysłów wzrosła o połowę.

56. Lean Trendy 2016

Łódzkie święto miłośników Lean



Pierwszą prelekcję przygotował Maciej Kanert – japonista i badacz historii Japonii. Pokazał nam Kaizen, jako poszukiwanie oczekiwań klienta, jasne plany redukcji kosztów i kulturę, ale nie Japonii, a przedsiębiorstw. Mieliśmy okazję zobaczyć m.in. przykłady z japońskich kolei, gdzie na długich trasach wprowadzono specjalne zabiegi pielęgnacyjne dla kobiet i mężczyzn. Jednocześnie, jak się okazuje, pytani w miejskiej sondzie Japończycy, nie zawsze wiedzieli czym Kaizen jest. Jednak jak podkreślił, jeśli już przedsiębiorstwo decyduje się na stosowanie drogi Toyoty, to robi to bardzo sumiennie. Szczególnie wyraża się to w postawie do stosowania Jidoki i Andonu, które w europejskich i polskich firmach są często pomijane – bo klient czeka…

57. X Konferencja Lean Camp

Lean w Japonii, Korei i Polsce



Podobnie jak przy okazji poprzedniej edycji Marek Krasiński „porwał wszystkich do Japonii”, tym razem w podróż przez Koreę starał się zebranych zabrać Andrzej Krótki. Pokazał nam jak problemy zmieniać w możliwości, za przykład pokazując infrastrukturę Korei południowej reagującej na napiętą sytuację polityczną z sąsiadem z północy. Dworce wyposażone w bunkry nuklearne, ogromne, płynnie zarządzane Lotnisko w Seulu, pełna standaryzacja. Kaizen w życiu codziennym w Korei możemy również zaobserwować poprzez przykłady takie jak: osuszacze parasolek w restauracjach, czy pasy bezpieczeństwa w hotelowych balkonach powalające zejść poziom niżej, jeżeli zajdzie taka potrzeba. Wszystkie te przykłady jak i przedstawiona w trakcie historia przyjaciela pokazały, że ważne są wszelkie małe usprawnienia, choć czasami pożądane do dalszego funkcjonowania są również i duże wyzwania.

58. II Konferencja Lean Six Sigma w usługach

Problem, którym nie martwisz się samodzielnie



Kolejną prelekcję poprowadzili przedstawiciele działu Human Resources Scanfil Poland - Adam Wacławski, Anita Węglewska i Dorota Wysota, którzy przedstawili swoją drogę skutecznego doskonalenia umiejętności pracowników. Obecny rynek dostępu do pracowników przedstawili jako ruinę, a jako remedium na potrzebę szybkiego uzyskiwania nowych wykwalifikowanych pracowników, przedstawili zastosowanie TWI i trenerów wewnętrznych. Osoby, które - patrząc liczbowo - stanowią dodatkowy koszt nieproduktywny, przyniosły firmie duży wzrost elastyczności w przypadku zmiennego zapotrzebowania oraz wzrostu jakości  w produkcji. Jak sugerował tytuł prelekcji – trenerzy to nie puste kalorie, a inwestycja, która się zwraca.

59. Konferencja Strategia Lean

Lean bez strategii?



Przed finałowymi wystąpieniami na scenie pojawiła się Liwia Kwiecień – Członek Zarządu EFL Leasing. Na początku konferencji usłyszeliśmy, że nasi pracownicy nie lubią u nas pracować. Teraz, podczas prelekcji Liwii Kwiecień, dowiedzieliśmy się, że nawet jeśli prowadzimy duże przedsiębiorstwo z ugruntowaną pozycją na rynku, może w każdej chwili prześcignąć nas technologicznie i wybić z rynku. Ciągłe doskonalenie podnosi naszą elastyczność i możliwość reagowania na wahania rynkowe w przypadku, gdy nowe firmy zaskakują nowymi rozwiązaniami.

60. III Konferencja SPIN

Efektywny zespół w ciągłym doskonaleniu



W kolejnym wystąpieniu Joanna Kot z centrum usług wspólnych firmy Electrolux w Krakowie przedstawiła studium przypadku poprawy procesu obsługi naprawy sprzętu AGD u klientów w Niemczech i Austrii. Na sali pojawiła się także maskotka ELMO, która w firmie jest używana do kończenia przedłużających się dyskusji lub wypowiedzi niedodających wartości (ELMO = "Enough, Let's Move On"; "Wystarczy, Przechodźmy z tym Dalej"). W puencie ważna uwaga: działania lean management muszą zaspakajać potrzeby biznesu, i nie jest to projekt (projekt ma początek i koniec, a ciągłe doskonalenie nie ma linii mety).

61. II Konferencja Zdrowy Gen Transformacji

Wartość, innowacyjność, kultura



Analogię odpowiedniego wykorzystania krzesła, zastosował również Kazimierz Anhalt z Gateopen Innovation. Pokazał on absurdalny przykład eliminacji oparć krzeseł i możliwość zastąpienia ich ścianą - jeśli tylko nasz „supersystem" nam na to pozwala. Supersystem, system, funkcje, dynamizacja, to ramy TRIZ (Teorii Rozwiązywania Innowacyjnych Zagadnień), która pomaga w kreowaniu innowacyjności w firmie. Metodologię tę, pochodzącą z ZSRR, zaaplikowały skutecznie miedzy innymi firmy Koreańskie. Firmy takie jak LG, Samsung, Hyundai w następstwie wykorzystania TRIZ, w każdym kolejnym roku podnosiły wielokrotnie ilość innowacyjnych patentów, zyskując zwrot z inwestycji na poziomie setek milionów dolarów w ciągu kilku lat.

62. III Europejski Kongres Jakości

Jakość nie tylko przed audytem



Pierwszym prelegentem III Europejskiego Kongresu Jakości był Kamil Durczok, obecnie wydawca Silesion.pl. Opierając się na swojej historii, pokazywał jak zyskuje się i traci swoją markę osobistą. Powinniśmy pamiętać o tym także w ferworze „walki o czysty stół”, który jest wyznacznikiem naszej jakości. Nie myśląc o tym wcześniej, możemy nadszarpnąć to, na co pracowaliśmy lata. Kamil Durczok podkreślił również, że media społecznościowe odgrywają istotną rolę w utrzymaniu jakości swojego brandu, ale jednocześnie są siekierą, którą możemy sobie odciąć drogę do dalszej kariery zawodowej.

63. VII Otwarta Konferencja Lean



„Powrót do korzeni” - tak skometował  Jakub Marczak - współorganizator wydarzenia, zmianę konwencji konferencji podczas jej otwarcia, prezentując na ekranie slajd z ogromnym zielonym drzewem i rozłożystym układem korzeniowym. Zmiana, nie tylko w sferze ilościowej, bo miejsce na sali w pierwszym dniu – prelekcyjnym, gwarantowało wykupienie udziału w dowolnym szkoleniu dnia następnego, ale również w dostępności – pula miejsc bez udziału w szkoleniu pozostała bardzo mała, więc konferencja zaliczyła kolejny "naj". Najbardziej pożądana – licząc ilość osób ubiegających się o jedno miejsce. Choć, w tym momencie Otwartość Konferencji – zawarta przecież w jej nazwie – wydaje się być już raczej iluzoryczna.

64. Studenckie warsztaty Lean Team



Maciej Wiertel – członek Stowarzyszenia Lean Management Polska przedstawił narzędzie VSM, czyli Mapowanie Strumienia Wartości. Prelegent zwrócił także uwagę, że problemy należy postrzegać jako potencjały, które odpowiednio rozwiązane mogą usprawnić działanie przedsiębiorstwa.

65. XI Konferencja Lean Camp

Łatwiej nastroić pracownika czy maszynę?



„To co po polsku nazywamy Lean to najczęściej niszczenie firmy” - mówił Kazuyoshi Tsuyukusa. Bez obwiniania, pozbycia się stałego punktu widzenia, osądu, odnalezienie powołania - nie będzie szans na Kaizen. Prelegent wspominał również o ograniczeniach w osobowościach tj. zamartwiacz (sieje strach), krytyk (wzmacnia poczucie braku wartości), ofiara (sieje depresję), czy perfekcjonista (wzmacnia chroniczny stres). Mówił, że w Japonii 5S to także terapia. Lean to Lean – wspomniał - a Kaizen to kultura. Stawiał również uczestnikom pytania do dalszych przemyśleń: Czy Lean to szczupłe zarządzanie? Czy Lean to konieczność czy muda? Czy celem przedsiębiorstwa jest oszczędzanie czy może coś innego?

66. 13. Konferencja Lean Six Sigma

Informacja, działanie i weryfikacja



Przedstawiciele Nexteer Automotive – Renata Kwiecień, Rafał Chrószcz i Adam Urbanek – pokazali zastosowanie dwóch metod rozwiązywania problemów funkcjonujących w ich korporacji. Six Sigma używana jest do rozwiązywania problemów biznesowych, natomiast Fast X w przypadku, gdy występuje problem z produkowanymi częściami. Metoda ta jest autorskim rozwiązaniem firmy wypracowanym wraz z Shainin Company, szerzej znanym jako Red X. Jest to metoda oparta o poszukiwanie kontrastów w poszczególnych partiach testowych, w których precyzyjnie dobiera się procesy montażu oraz kolejne części. Wyłaniając część najlepszą z najlepszych (BOB) i najgorszą z najgorszych (WOW), w toku analizy otrzymujemy źródłową przyczynę problemu. Prelegenci pokazali jak dzięki takiemu działaniu zmniejszyli liczbę odrzutów z 6%, do jedynie ułamka procenta (0,5%).

67. III Konferencja Menadżerów: Jakości, Produkcji i Logistyki

Niepewność zastąpiona przewidywalnością



Mikiharu Aoki, który dzieli się doświadzczeniem 26-letniej pracy w Toyocie,  rozpoczął od wyjaśnienia czym jest Hoshin Kanri. Uczestnicy mogli się dowiedzieć, iż jest to odpowiedź na zwiększający się (często nie planowany) koszt w projekcie. Wiele zaskakujących informacji dotyczyło samego środowiska pracy w Toyocie. Okazuje się, iż wysokość wynagrodzenia załogi na poszczególnych szczeblach jest do siebie bardzo zbliżona. Toyota unika sytuacji, w których wysokość wynagrodzeń pracowników na podobnych stanowiskach dzieli przepaść. W hierarchi rozwoju i awansu każdy pracownik ma jasno zdefiniowaną ścieżkę. Wie on jaki staż ma odbyć w danym miejscu i jakie umiejętności musi nabyć. Na wynagrodzenie pracownika wypływa: staż pracy oraz ocena tego, co pracownik zdołał osiągnąć w danym roku. Toyota stosuje jasne oceny i kryteria ewaluacji, co ułatwia wdrażanie nowych osób do firmy i ich właściwy rozwój.

68. XII Kongres PolMaintenance

O utrzymaniu ruchu w gronie profesjonalistów



Podczas drugiego dnia wydarzenia uczestnicy mieli okazję do zapoznania się z różnymi sposobami na ograniczenie zużycia maszyn poprzez ich skuteczne czyszczenie. Ten panel zakończyła dyskusja na temat profesjonalnego czyszczenia nie tylko maszyn, ale i całej przestrzeni okołoprodukcyjnej. Na zakończenie Kongresu uczestnicy mogli wziąć udział w panelu dotyczącym motywacji pracowników. Temat poruszał zagadnienia niezwykle istotne dla wszystkich pokoleń pracujących w działach utrzymania ruchu i produkcji.

69. XVII Międzynarodowa Konferencja Lean Management

Fakty, mierniki i służebne przywództwo



Prelegent zastanawiał się, dlaczego tak często wykorzystuje się tylko jeden filar domu Toyoty - ciągłe doskonalenie, zapominając o drugim - szacunku dla ludzi. Stosowanie tej drugiej zasady nie oznacza rezygnacji z walki o przychody firmy. Michael Hoseus zaznaczył, że Toyota nie wstydzi się tego, że zarabia. Redukuje mocno koszty, ale jednocześnie w centrum jest człowiek, jego umiejętności w pracy i rozwiązywaniu problemów. Jeżeli chcemy szanować ludzi, nie no możemy rozwiązywać dyktatorsko za nich problemów, narzucając im rozwiązania bez ich udziału. Jednocześnie jednak, muszą czuć, że przy każdym problemie napotykającym ich w pracy mają wsparcie organizacji i zarządzających poprzez służebne przywództwo. Zobrazował to m.in. przykładem z linii produkcyjnej Lexusa, gdzie pracownik podczas montażu elementu, uszkodził nieopatrznie jeden z drogich samochodów i zgłosił ten fakt chroniąc firmę przed wyższymi kosztami usunięcia usterki. Zyskał tym wdzięczność przełożonych, gdyż ujawnił możliwość udoskonalenia pracy na tym stanowisku. Czy zachowałby się tak, gdyby nie wsparcie odpowiedniej kultury panującej w przedsiębiorstwie?

70. Seminarium dla logistyki

Problemy niczyje, czyli logistyka w firmie produkcyjnej



Uzupełnieniem seminarium były prezentacje managerów Iglotex S.A. oraz Black Red White S.A., którzy na przykładzie własnych doświadczeń pokazali, że zmiany w logistyce wpływają na pracę innych działów oraz z jakimi barierami i oczekiwaniami można spotkać się podczas wdrażania takich zmian.

71. Quality Tour 2017



Część merytoryczna – prelekcje osób zarządzających działami jakości w poszczególnych zakładach – połączona została z częścią praktyczną, podczas której Uczestnicy poznali „na żywo” sprawdzone rozwiązania i skuteczne metody usprawniania systemów jakościowych.

72. 6. Forum Adaptive Manufacturing w sektorze FMCG

Od automotive po piekarnię



Damian Uchyła z FCA Poland z Tychów przedstawił funkcjonowania w swojej firmie systemu World Class Manufacturing (WCM). Tyska fabryka ma w nim ocenę „złoto” (przedział 70-84 pkt. na 100) i pracuje nad uzyskaniem poziomu najwyższego („World Class”). Podkreślając (tak jak wcześniej przedstawiciele Unilevera) konieczność rozróżniania pojęć „marnotrawstwo” i „strata” powiedział, że w FCA Poland nie ma już marnotrawstw, a ciągłe doskonalenie polega na eliminowaniu strat. „Marnotrawstwo" jest zużywaniem większej niż niezbędna ilości czynników produkcji (nieefektywność). Z kolei „strata" to niedostatecznie skuteczne wykorzystywanie czynników produkcji. Podstawą tych działań są pracownicy, a miernikiem ich zaangażowania jest liczba zgłaszanych pomysłów (kaizenów), które można wdrożyć. Są wśród nich tacy, którzy zgłaszają 200 kaizenów rocznie pracując na jednym stanowisku pracy. Wzmacniają to formalne rozwiązania HR. W ocenie okresowej  jednym z kryteriów oceny jest zaangażowanie, a tam jednym z przypisanych mierników jest liczba zgłoszonych pomysłów, z kolei w zakresie obowiązków każdy pracownik FCA ma krótki punkt - "Usprawniane procesów". W kolejnej części prezentacji zostały omówione niektóre narzędzia stosowane w Tychach m.in. OPL (jednopunktowa/jednotematyczna lekcja, będąca podstawą szkolenia operatorów), SOP (niezbędne dla pracy standaryzowanej), 4M i matryca T kompetencji pracowników. Fabryka stosuje najnowsze zdobycze techniki, pozostając jednocześnie mistrzem w tzw. automatyce nisko kosztowej (większość wymyślonych rozwiązań technicznych pracownicy opracowują i wdrażają sami).

73. IV Europejski Kongres Lean Manufacturing

Prototypy z klocków, wizualizacja i pomiary



Aby sprostać wszystkim wymaganiom i płynnie uruchomić produkcję zostały stworzone tęż „War roomy”. W pokojach tych przeprowadzono pełną analizę, co czeka firmę przy wdrożeniu oraz symulację produkcji nowego projektu na modelach linii w skali 1:400 dla wagonów oraz 1:100 linii produkcyjnej. W symulacji tej zastosowane zostały klocki Lego z których zbudowano między innymi suwnice. W pierwszych dniach symulacji udało się ustalić, iż siedem dni po uruchomieniu nowego projektu zakład produkcyjny zostałby zatrzymany. Po czterech miesiącach analiz, zmian udało się dojść do finalnego rozwiązania, w którym z sześciu torowisk – jak zakładano na początku – zredukowano do czterech.

74. Lean Trendy 2017

Przedsiębiorstwo na właściwej drodze



Kolejną prelegentką była Agata Zabielska z Mondelez, która zabrała nas w świat Mundialeiros, przynoszący miliony oszczędności dla firmy. Pracownicy angażujący się w ten program, korzystają z 12-krokowej metody Kobetsu i rozwiązują szereg problemów występujących w procesach. Zakład ma kilka przeplatających się programów pomagających w uczestniczeniu w ciągłym doskonaleniu firmy – w formie realizacji wniosków, czy też grupowemu wypracowywaniu rozwiązań złożonych problemów. Prelegentka zwróciła również uwagę na same nazewnictwo, wskazując na przypadek, kiedy zmiana nazewnictwa wpłynęła na zwiększone zaangażowanie pracowników w jeden z programów doskonalących. Funkcjonują tu również autonomiczne zespoły, w których każdy z członków odpowiada za inną sferę działania grupy. Okazuje się, że samozarządzające się zespoły wykazują się wyższą efektywnością, niż te o tradycyjnej strukturze.

75. XII Konferencja Lean Camp

Lean po polsku - działa trochę lepiej lub trochę gorzej...



Kolejni prelegenci – Katarzyna Puk i Mariusz Pawlik z Thoni Alutec – postawili siebie przed nie lada wyzwaniem. Zaproponowali zastosowanie tu i teraz diagramu Ishikawy i tablicy inspirowanej metodyką SCRUM. Wszystko działo się na żywo i było koordynowane bezpośrednio na gembie przez osoby wyłonione spośród uczestników. Każdy z koordynatorów otrzymał jedną kategorię z diagramu. Uczestnicy mieli za zadanie zdiagnozować wszelkie problemy mogące wystąpić podczas przeniesienia magazynu do nowej lokalizacji i opracowania najbardziej bezpiecznej koncepcji przeprowadzki. Padały przy tym cenne uwagi prowadzących, dotyczące zarówno samego stosowania diagramu rybiej ości, tablicy SCRUM, ale i wątpliwości co do współpracy. Mocnym przesłaniem było to dotyczące problemów na produkcji. Mówimy: „Produkcja zawaliła”? Mariusz Pawlik odpowiadał – „Ja się nie zgadzam. Produkcja zbiera żniwo wszystkich błędów, które zdarzyły się po drodze. I to na nich także powinniśmy się skupić.”

Podsumowanie

Cóż za zbieg okoliczności - do tego momentu zostało opublikowanych równo 75 relacji na portalu LeanCenter, a zarówno pierwsza jak i ostatnia została przeprowadzona na darmowej konferencji organizowanej na Śląsku właśnie od 2012 roku, do której muszę przyznać mam sentyment ze względu na jej "podróżniczy" charakter. Jednak w tym miejscu podziękowania należą się wszystkim organizatorom, którzy przez te lata organizowali zarówno bezpłatne jak i płatne wydarzenia. Te ogromne i te niewielkie na dosłownie kilkanaście osób. Razem, by przekazać nam wiedzę, musieliście postarać się o pozyskanie już właściwie ponad tysiąca osób, które cząstka po cząstce uchylały rąbka tajemnicy, o tym jak działa (i jak nie działa) Lean w ich zakładach.

Wierzę, że dzięki tym artykułom, osoby które nie mogły przyjechać po tę wiedzę we właściwe miejsce, o właściwym czasie, zostaną zainspirowane do dalszych poszukiwań, które w efekcie doprowadzą do tworzenia w Polsce firm bardziej efektywnych, a zarazem bardziej przyjaznych pracownikom i klientom. A wiedzę będzie gdzie zdobywać także w przyszłym roku - zobacz już teraz, gdzie możesz się wybrać: konferencje Lean 2018.