Kaizen jako parasol ochronny firmy

"Kaizen to niekończący się pościg za strategią prowadzącą do klasy światowej [...] nieustanna strategia doskonalenia... każdego dnia, przez każdego pracownika i w każdym miejscu" (Masaaki Imai w przedmowie do polskiego wydania książki Gemba Kaizen)

Niedawno miałem okazję uczestniczyć w szkoleniu, które organizowała firma gdzie obecnie pracuję. Szkolenie dedykowane było dla wszystkich pracowników z różnych szczebli oraz działów: logistyki, jakości, produkcji. Trwało dwa dni i przygotowane było przez firmę zewnętrzna. Zabawa w symulowaną fabrykę pozwoliła na obserwacje wyzwań pojawiających się podczas planowania i zarządzania produkcją, a opisywane szkolenie było doskonałym treningiem w wprowadzaniu i zastosowaniu narzędzi z zakresu Lean Manufacturing. Chciałbym pokazać, opisać jak to wszystko krok po kroku zostało wdrożone i jakie były tego korzyści, a więc przejdźmy do sedna.

Nasz dzień był podzielony na kilka rund. Pomiędzy każdymi rundami był czas na przedstawienie nowych narzędzi oraz ich zastosowanie w praktyce oraz naszej fabryce. No właśnie „naszej fabryce”?! Głównym celem szkolenia było stworzenie od podstaw własnej linii produkcyjnej wytwarzającej założone produkty oraz w każdej z kolejnych rund zoptymalizowanie jej w taki sposób aby zwiększyć jej wydajność. Tak więc zacznijmy produkcję.
Na początku otrzymaliśmy role operatorów, kierowników, inżynierów czy pracowników działu logistyki. Dla każdego stanowiska został przydzielony ODS (instrukcja robocza) oraz narzędzia jakimi posługiwał się dany operator. Kształt linii produkcyjnej mogliśmy ustalić dowolny oraz mogliśmy redukować, łączyć stanowiska pracy zyskując tak bardzo cenny czas.

Runda 1 – Produkcyjny chaos

Po pierwszej wielkiej burzy mózgów ustaliliśmy wstępny layout linii, obsadę stanowisk, początkowy takt time i rozpoczęliśmy produkcję. Na założony cel 30 sztuk produktów udało się nam wyprodukować 3. Jako, iż była to nasza pierwsza nowatorska linia stwierdziliśmy, iż to był nasz sukces lecz patrząc na założony cel sukces okazał się wielką klapą. Co zawiodło, gdzie popełniliśmy błąd ?! Praktycznie wszędzie.
Czas na podsumowanie pierwszej rundy.

Wady:
- brak standaryzacji
- nadprodukcja na stanowiskach pracy
- zbyt długi czas oczekiwania na półwyroby
- komponenty do budowy produktu nie były dostarczane na czas
- zbyt duża ilość uszkodzonych półwyrobów
- jeden wielki chaos


Tak więc po podsumowaniu rundy pierwszej okazało się, iż zawiodło praktycznie wszystko od dostarczania materiału na stanowiska pracy, po sam montaż oraz przepływ półwyrobów pomiędzy stanowiskami.
Jak pisałem na wstępie pomiędzy rundami przeznaczony był czas na omówienie podstawowych narzędzi Kaizen jakich używa się aby zwiększyć wydajność oraz ograniczyć stratę i marnotrawstwo. Ale czym właściwie jest ta strata?!
To wszystkie wykonywane przez nas działania i czynności, które nie dodają wartości dla zleceniodawcy, a pochłaniają nasze zasoby w postaci czasu, maszyn, zasobów ludzkich. Z języka japońskiego - Muda (marnotrawstwo, strata). W Toyocie określono 7 marnotrawstw.

Tak więc po zapoznaniu się z istotą znaczenia marnotrawstwa przeprowadziliśmy kolejną burzę mózgów aby efektywnie wykorzystać nowo nabytą wiedzę oraz wprowadziliśmy kilka drobnych zmian w naszej fabryce. Zmieniliśmy układ linii produkcyjnej tak aby operator odkładał półwyrób zaraz przy stanowisku pracy kolejnego operatora – przed modyfikacją półwyrób transportowany był przez pracownika działu logistyki co wytwarzało mudę.

Runda 2 – Czterokrotne zwiększenie wydajności dzięki Kaizen

Po fatalnym starcie można by rzecz powinniśmy być lekko podłamani. Lecz po podsumowaniu rundy pierwszej i przeorganizowaniu naszej linii produkcyjnej, byliśmy bardzo podekscytowani i od razu przeszliśmy do produkcji w rundzie kolejnej. Z założonego celu 30 produktów udało nam się wyprodukować 13 sztuk co było już nie lada wyczynem. Obserwując prace operatorów na naszej linii produkcyjnej dalej można zauważyć, iż tworzą oni mały chaos. Komponenty oraz narzędzia leżą w nieodpowiednich miejscach, a po zakończonej operacji nie trafiają na swoje miejsce lecz gdzie popadnie.
Czas na kolejne podsumowanie

Wady:
- brak standaryzacji
- zbyt długi czas oczekiwania na półwyroby
- komponenty do budowy produktów nie były dostarczane na czas
- jeden wielki chaos
Analizując wady z rundy pierwszej i drugiej od razu widać, iż mamy problem z brakiem standaryzacji. Najlepszym narzędziem do pozbycia się tego problemu z naszej fabryki będzie wdrożenie 5S.


Wdrażanie 5S na naszej linii produkcyjnej rozpoczęliśmy od eliminacji wszystkich zbędnych przedmiotów oraz wyznaczeniu miejsca dla wszystkich pozostałych narzędzi potrzebnych do produkcji. Lecz nie tylko narzędzia znalazły swoje docelowe miejsce, wszystkie półwyroby oraz komponenty potrzebne do zrealizowania naszego zlecenia znalazły swoje docelowe miejsce, skąd powinny być pobierane oraz na które powinny być dostarczane. Wszyscy operatorzy zostali przeszkoleni i zapoznani z nowymi standardami aby każdy z nich wiedział za co jest odpowiedzialny na swoim stanowisku pracy.

Runda 3 – 5S zwiększyło przejrzystość naszej pracy

Standardy 5S wprowadzone, stanowiska pracy oraz linia produkcyjna wygląda zupełnie inaczej. Komponenty, narzędzia, półwyroby mają przydzielone oraz opisane miejsca w których powinny się znajdować i na które powinny być dostarczane czy odkładane. Aby zachować powyższe standardy wszyscy pracownicy zostali przeszkoleni tak więc wszystko zostało „dopięte na ostatni guzik”. W poprzedniej rundzie udało się nam wyprodukować 13 sztuk produktu, a po wprowadzeniu „pięciu kroków S” wyprodukowaliśmy ich dwadzieścia jeden. Cel nie został osiągnięty lecz wynik znacznie lepszy niż w rundzie pierwszej – tendencja zwyżkowa lecz czy będziemy w stanie osiągnąć założony cel ?! Podsumujmy rundę i zobaczmy co możemy jeszcze zmienić, polepszyć.

Wady:
- zbyt długi czas oczekiwania na półwyroby
- komponenty do budowy produktów nie były dostarczane na czas
Lista wad, problemów, które zakłócają nam pracę w naszej fabryce skróciła się do dwóch pozycji i aby rozwiązać problem wprowadzimy:
- system ssący – Pull system
- zasilanie stanowisk – Butterfly

Runda 4 finałowa – Kanban, supermarket i butterfly

Przed przystąpieniem do produkcji w rundzie finałowej ostatni raz przeorganizowaliśmy naszą linię produkcyjną. Problem zbyt długiego oczekiwania na półwyroby rozwiązaliśmy stawiając przed każdym stanowiskiem mini supermarket. W supermarkecie znajdowały się półwyroby po jednej sztuce z każdego rodzaju produktu (były ich trzy rodzaje). W momencie gdy operator z poprzedzającego stanowiska pobierał półwyrób do dalszej produkcji operator na stanowisku poprzednim dokładnie wiedział co ma wyprodukować. Proste, a jakie skutecznie nazwane systemem ssącym.
Oprócz systemu ssącego wprowadziliśmy Kanban – butterfly system „bezszelestnego” zasilania stanowisk. Stanowiska pracy wyposażyliśmy w dodatkowe pojemniki z materiałem tak, że operator zużywał materiał w pierwszym pojemniku miał za nim drugi aby nie zatrzymywać produkcji, a w tym czasie pracownik logistyki mógł uzupełnić brak w pierwszym. Dodatkowo takie stanowisko można wyposażyć w Andon co pozwoli na sygnalizowanie świetlne potrzeby napełnienia, wymiany pojemników.
Po tych kluczowych i ostatnich zmianach wystartowaliśmy z produkcją i udało nam się wyprodukować 36 sztuk. Osiągnęliśmy wcześniej założony cel, który jak twierdziliśmy na początku był nie do osiągnięcia.



Kaizen chroni firmę przed porażką

Podsumowując produkcję rozpoczęliśmy od zaprojektowania linii produkcyjnej wg naszej koncepcji. Z rundy na rundę analizowaliśmy i spisywaliśmy wszystkie problemy jakie napotkaliśmy w fazie produkcji, a z każdą kolejną rundą poznaliśmy takie zagadnienia jak:
- burza mózgów - brainstorming
- muda
- 5S
- standaryzacja
- system ssący – pull system
- kanban – butterfly

Kaizen, to istny parasol ochronny firmy. Już podczas produkcji zorganizowanej w sali konferencyjnej możemy dostrzec, jak wiele można osiągnąć układając poprawnie procesy produkcji i dostarczania części. Filozofia Kaizen czyli ciągłe doskonalenie, dążenie do perfekcyjności zostało świetnie zobrazowane podczas szkolenia na którym miałem okazję być. Z rundy na rundę, każdy uczestnik szkolenia – pracownik firmy – mógł przedstawić i wdrożyć swój pomysł. Najprostsze narzędzia jak 5S pozwoliły zwiększyć wydajność, a także polepszyć jakość pracy na stanowiskach pracy. Tylko aby takie działania zostały wdrożone i funkcjonowały jak należy musi być silnie wsparte przez kierownictwa najwyższego szczebla.

Tak więc moim zdaniem każda niewydajna firma jest w stanie osiągnąć, zwiększyć wydajność poprzez wdrożenie filozofii Kaizen lecz jak pisałem potrzebne jest wsparcie najwyższego szczebla i po prostu trzeba chcieć.