Wnioski z 25-letniej historii Lean - relacja z XIV Konferencji Lean Management

Wśród prelegentów znalazł się między innymi prof. Daniel Jones, współautor książki „Maszyna, która zmieniła świat”, dzięki której wyrażenie Lean Production nabrało charakteru globalnego. Prof. Jones w swoim wykładzie zatytułowanym „Wnioski z 25-letniej historii Lean i przyszłość dla Lean”, mówił między innymi coraz głębszym zrozumieniu przez firmy metodologii stosowanej od lat pięćdziesiątych w Toyocie. W ciągu ostatniego ćwierćwiecza wiele firm przeszło od Lean rozumianego jako narzędzia do Lean wyrażającego się w ciągłej nauce swoich procesów. Wskazał także na szanse, które czekają nas w związku z rewolucją cyfrową i wykorzystaniem jej w procesie zwiększania wartości dodanej w strumieniach wartości.

Największą wartością jest CEO Lean

Zarys historyczny powstania Lean przypomniał także dr Michael Balle, który zaakcentował, że zarządzanie Lean wiąże się nierozerwalnie z Just in Time oraz Jidoką. On także przeszedł drogę począwszy od narzędzi, poprzez programy Lean, aż po system produkcyjny. Jednak zaznacza, że to są rozwiązania niepełne i tylko częściowo skuteczne, jeżeli nie stoi za nimi prawdziwy prezes Lean (CEO Lean). Michael Balle stwierdził wręcz, że: „Nie ma czegoś takiego jak przedsiębiorstwo Lean, tylko są liderzy Lean i nauka – ciągła nauka”.



Następnie uczestnicy podzielili się na dwa strumienie (produkcja i usługi). W sekcji usługowej zagranicznym gościem był Stephen Parry, który pokazał czym powinien charakteryzować się „klimat Lean” sprzyjający ciągłemu doskonaleniu fabryki. Obnażył on absurd, który pojawia się w wielu przedsiębiorstwach, a mianowicie fakt, że pracownicy z tak zwanej pierwszej linii, zamiast skupiać uwagę na kliencie, muszą skupiać się na bałaganie wywołanym przez błędne decyzje zarządzających. Ciekawym przykładem był przypadek urzędu miasta w Luton, gdzie w ciągu dwóch lat, dzięki zastosowaniu Lean, poprawiono znacząco obsługę i wykazano 21 mln funtów oszczędności bez redukcji zatrudnienia.

Szukanie wartości dodanej, zamiast poszukiwań tańszych pracowników

Końcówka pierwszego dnia oraz początek drugiego, to seminaria przeprowadzane w mniejszych grupach. Szczególnie kameralne było seminarium prowadzone pierwszego dnia przez prof. Daniela Jones'a, który w strumieniu dedykowanym dla prezesów i najwyższej kadry zarządzającej rozmawiał z kilkunastoma osobami m.in. o tym, jak angażować załogę do doskonalenia oraz używać Hoshin Kanri do realizacji kluczowych projektów i komunikacji ze swoimi pracownikami. Na koniec swojej prezentacji powrócił do wyzwań przedsiębiorstw w przyszłości. Oprócz wyzwań związanych z digitalizacją prof. Jones zwrócił uwagę na wybór drogi, jaką będą podążać przedsiębiorstwa. Jak mówił, zamiast ciągłego poszukiwania tańszych pracowników i tańszych lokalizacji, zarządzający muszą przemyśleć, jak swoje przyszłe działania oprzeć na szukaniu wartości dodanej w procesach i usługach realizowanych i dostarczanych w swoich społeczeństwach.

Kaizen Event vs codzienny Kaizen

Mark Hamel w swoich prelekcjach oraz seminariach odnosił się w dużej mierze do działań opartych na na gruncie ciągłego doskonalenia Kaizen. Pokazywał drogę przejścia od Kaizenu narzędziowego, który charakteryzuje się wzlotami i upadkami oraz nieregularnym i wyrywkowym doskonaleniem procesu, poprzez Kaizen systemowy, w którym sukcesywnie organizowane warsztaty przynoszą duże, doskonalące kroki, aż po Kaizen codzienny. Jest on wyznacznikiem panującej kultury w przedsiębiorstwie, w którym każdego dnia pracownicy doskonalą i standaryzują swoją pracę, robiąc małe kroki i kierując się PDCA.



TPM to kształtowanie postaw

Po części seminaryjnej przyszedł czas na studia przypadków, podczas których przedstawiciele firm zlokalizowanych w Polsce pokazywali na praktycznych przykładach podjęte działania Lean. W strumieniu produkcyjnym pracownicy KGHM Polska Miedź w trzech scenkach ukazali ich pracę w przeszłości oraz po wdrożeniu TPM. Pokazali w nich m.in. zastosowanie protokołów operatorskich po naprawie, sposób komunikacji w przypadku zaistnienia awarii oraz podejście do prewencji wraz z autonomicznym utrzymaniem maszyn. Jak mówił Dyrektor Naczelny Zakładu Wzbogacania Rud - Andrzej Konieczny - Lean i TPM mogą działać także w zakładzie takim jak KGHM, w którym średnia wieku pracowników wynosi 44 lata.



W strumieniu skierowanym do prezesów prelegentami byli m.in. przedstawiciele zakładów Lear Metals Europe. Michał Prasał – Menadżer Regionalny CI – pokazywał jak daleko może zajść standaryzacja w oddziałach firmy zlokalizowanych w trzech krajach – Polsce, Czechach i w Niemczech. Odniósł się także do 5S oraz audytu jego poszczególnych kroków. Niektórzy pracownicy mieli problem z określeniem, w którym kroku się znajdują i czy przeskoczyli już do następnego poziomu. Rozwiązaniem okazały się bardziej szczegółowe listy, które określają, czym powinno charakteryzować się stanowisko pracy w poszczególnych krokach.

Miliardy oszczędności

W sali skierowanej dla branży usługowej, w prelekcji Shella dowiedzieliśmy się, że oszczędności wynikające ze standaryzacji i upraszczania procesów mogą wynosić nie tylko miliony, ale miliardy złotych. Firma na skutek doskonalenia swojej pracy, globalnie zaoszczędziła ponad 1,5 miliarda złotych. Na podstawie przykładu kontroli księgowania, prelegentki Patrycja Chucherko i Joanna Szadkowska pokazały, ile czynności w firmie jest nieświadomie dublowanych, a także wykonywanych niepotrzebnie lub zbyt późno, co powoduje dodatkowe operacje. W ich znalezieniu i lepszej organizacji pomogły m.in. takie narzędzia jak burze mózgów, Pareto i inne wykresy statystyczne oraz narzędzia Lean standaryzujące pracę na nowym poziomie.



XIV Konferencję Lean Management odwiedziło ponad 400 osób. Spotkanie z prof. Danielem Jones'em i innymi doświadczonymi praktykami Lean z Europy i Stanów Zjednoczonych daje do myślenia. Lean w miękkich aspektach – klimatu pracy, postawy międzyludzkiej – było, jak mówili prelegenci, zbyt długo zaniedbywana. Bez fundamentalnych postaw Lean, narzędzia rodem z Toyoty będą tylko kolejnym sposobem na kontrolę pracowników oraz wymogiem organizacji zakładowych akcji poprawy, bez realnego wpływu na długoletni rozwój przedsiębiorstwa.

Update: Organizator konferencji udostępnił film podsumowujący XIV Konferencję Lean Management. Zapraszamy do oglądania.