Lean na barkach jednej osoby - relacja z Lean Trendy

Konferencję rozpoczęła Weronika Piela-Janków. Wprowadziła nas w piątą edycją Lean Trendy, przedstawiając również działania SLMP. Organizacja zrzeszająca obecnie już 160 członków, prócz konferencji prowadzi jeszcze kilka innych aktywności nastawionych na wymianę wiedzy i propagowanie Lean w Polsce, oparte o szerzenie wiedzy, benchmarking i wprowadzanie także młodych ludzi w świat świadomego zarządzania firmami.

Czasem, w drodze do celu, zjedź na boczny tor

O tym, jak wyznaczać cele, konsekwentnie je realizować i co robić, gdy spada motywacja, mówił Marcin Konieczny, obecny Mistrz Świata Ironman w kategorii M-49. Zwraca uwagę na to, że wszystko musi być przećwiczone dziesięć tysięcy razy, nawet zmiana dętki - tak, by zawsze trwała tyle samo czasu, dwie minuty. Kiedy w drodze do głównego celu dopada nas spadek motywacji, sprawdzajmy cele pośrednie, a nawet zmieniajmy nieco kierunek - przykładowo prelegent w konsultacji ze swoim trenerem, zrezygnował na jakiś czas z triathlonu, a obrał cele startując tymczasowo w maratonach.



Maciej Pieńkowski pokazał jak zastosowano Lean w MRO, czyli branży serwisowo - remontowej. Collins Aerospace naprawy i remonty przeprowadza w branży lotniczej. Firma w doskonaleniu procesów kierowała się pięcioma krokami nakreślonymi przed laty przez Womacka i Johnesa, a także wykorzystując PDCA. Tylko jak zdefiniować strumień przy tak dużej różnorodności? - pytał prelegent. Otóż wprowadzono specjalne "bramki" w procesie, aktywujące kolejne jego etapy. Ważnym zagadnieniem jest też Takt Capability, czyli wiedza o tym, jaką ilość pracowników i zasobów potrzebujemy przy zmiennym zapotrzebowaniu na poszczególne usługi. To wymaga elastyczności i równomiernego wzrostu kompetencji załogi wykonującej różne typy zleceń.

Motywacja widziana oczami zarządzających

Następnie mikrofon przejął Piotr Walentynowicz z Uniwersytetu Gdańskiego, który pokazał ostatnie wyniki prowadzonego badania na temat "Motywowania pracowników do działań doskonalących". Jest to badanie pokazujące istotne czynniki widziane z perspektywy koordynatorów i menedżerów. Obecnie trwa druga część badania, w której zbierane są dane, pokazujące również głos samych pracowników. Czy będą to pieniądze? A może wyprzedzą je takie czynniki, jak atmosfera pracy, warunki w zakładzie, postawa zarządzających i informowanie o wynikach firmy - jak wyszło to w badaniu z udziałem zarządzających.



Jak przełamać opór oraz jak dojść do fabryki marzeń

Kolejne dwa wystąpienia należały do dwóch Krzysztofów. Krzysztof Dobrowolski z Fundacji Lean Education pokazał, w jaki sposób zmniejszyć pewne zawahanie pojedynczych jednostek, które wycofują się widząc nadchodzące zmiany. By nieco łatwiej wyszły z roli obserwatora, potrzebujemy kogoś, do kogo mają zaufanie i kogo będą mogli naśladować, a tym samym stać się zwolennikami wprowadzanej zmiany.



Zaraz potem Krzysztof Ostrowski z Luxon LED pokazał, jakie czynniki doprowadziły firmę założoną przez trzech studentów do tzw. „Fabryki marzeń" - nowej lokalizacji firmy, w której pracuje obecnie około 100 osob. W ich przypadku zaczęło się od udziału w konferencjach i poznawania osób, które już stosują te narzędzia przez wiele lat. Jak mówił prelegent, skorzystano też z pomocy konsultantów, bo przynosi to szybki transfer potrzebnej wiedzy. Wszyscy w firmie na początku działań zostali uświadomieni, że ten "projekt Lean trwa od teraz (czyli 2017 roku) do... zawsze". Zdefiniowany został też kodeks wartości i antywartości. Na wielu szczeblach firmy wykorzystano również szereg narzędzi Lean oraz automatyzacji i uproszczeń, wielokrotnie korzystając z bezpłatnych narzędzi informatycznych.

Gdy w zakładzie jest tylko jeden leanowiec

Joanna Czerska z LeanQ Team rozprawiała się z mitami Lean, włącznie z tym, że Lean to produkcja, usprawnienia, niższe koszty, albo leanowcy, którzy wdrażają go w firmie. Jaki mamy efekt takiego podejścia? Mamy leanowca, najbardziej sfrustrowanego człowieka w organizacji, na którego zrzucane są zadania optymalizacji, monitorowania, a nawet odpowiadania za osiąganie wyznaczonych KPI. Są to jednak zadania, które powinny być w zakresie odpowiedzialności menadżerów różnych działów i szczebli, a nie pozostające na barkach jednej osoby. Kiedy całe doskonalenie będzie wrzucone na jednego człowieka, to będzie to jedynie wydmuszka, a nie firma dążąca do doskonałości. Jednocześnie prelegentka pytała o pracujących w organizacji ludzi. Czy kiedy podejdziesz do każdego z pracowników i spytasz go, "po co jest u nas w firmie?", będzie w stanie nam odpowiedzieć? Jeśli nie, raczej nie ma też co liczyć, że zaangażuje się w pełni w nasze działania.



Miłosz Wonorski rozsadził swoim temperamentem scenę, a w swojej prelekcji próbował wysadzić także nieudane transformacje. Jak się podnieść po takiej porażce? Pierwsze, co nasuwa się na myśl, to „Idź i zobacz". Ale tam czekają na nas pułapki - ukryte problemy i strach. Strach przed krytyką, a także przed tym, że będzie trzeba się zaangażować. Jednak, widząc to musimy powracać uparcie do PDCA, małymi krokami rozwiązywać problemy, przynosić codziennie informacje (na spotkaniach przy tablicy) i standaryzować. Następnie, w drodze do zbudowania kultury utrwalać i utrzymywać - zwłaszcza w momencie, gdy „nowe przestaje być nowe" i ponownie zauważany spadek zaangażowania.



Six Sigma i nieznane podejście Toyoty

Ostatnią część rozpoczął Jakub Olewniak z firm Flex, który zaznajomił uczestników z tematem Design for Six Sigma. Używamy tej metody w momencie, gdy DMAIC osiągnął w procesie lub produkcie limit poprawy, a także przy projektowaniu nowych produktów i procesów. Dzięki DFSS i narzędzia Design of Experiment jesteśmy w ten sposób w stanie przeanalizować oraz przetestować parametry produkcji, odporności i odchyłek, nie niszcząc setek rzeczywistych elementów. Korzystając z DFSS, przechodzimy nieco inne fazy niż w podstawowej ścieżce Six Sigmy. Są to Definicja, Identyfikacja, Design, Optymalizacja i Weryfikacja.



Maciej Kanert tłumacz i badacz metod zarządzania używanych w Japonii, przedstawił nam temat Jikotei kanketsu - który w Europie jest mało znany, a w Japonii mocno rozpowszechniony, propagowany nawet wśród licealistów. Jest elementem, podnoszącym motywację, poprzez świadomość, że ja jako pracownik przekazuję do kolejnego procesu dobry element. Jikotei kanketsu realizuje się w ośmiu krokach opartych o PDCA - określenie celów długoterminowych, uwspólnienie, ułożenie standardu, wyraźne określenie kryteriów zatwierdzana kroków, określenie elementów niezbędnych do realizacji, realizacja oraz przekazanie rozwiązań dla wspólnego użytku. W Toyocie są to działania To równoległe z kaizen. To filar świadomego działania pielęgnujący zasadę jakości wbudowanej w proces.



Kolejna konferencja za rok, natomiast wcześniej, lecz w tym przypadku, już tylko dla członków Stowarzyszenia Lean Management Polska, spotkania benchmarkingowe, podczas których kontynuowana jest wymiana wiedzy, rozważania o użyciu poszczególnych metodyk i szukanie sposobów pracy zakrytych dla reszty świata za japońskimi znakami kanji.