Relacja: Forum Lean Best Practices - Jeśli mówisz skomplikowanie, to jest to marnotrawstwo

Organizatorzy poznańskiej Otwartej Konferencji Lean postanowili stworzyć pasjonatom ciągłego doskonalenia możliwość wymiany doświadczeń także w Warszawie. Odmiennie do największej konferencji w kraju, Forum odbyło się w kilkudziesięcioosobowym gronie, które nie krępowało się zadawać pytań prelegentom w trakcie trwania ich wystąpień. Sami prelegenci również prowokowali do aktywności wciągając uczestników do podawania przykładów z ich firm.

Przywódca jest trenerem dbającym o swoich ludzi

Pierwsze dwie prelekcje oparto na tematyce przywództwa, które w przedsiębiorstwach wdrażających Lean jest właściwie warunkiem niezbędnym do tego, by za nakazanym spełnianiem procedur i standardów szła także zmiana świadomości pracowników. Jak mówił Krzysztof Kleinschmidt z Limito, dobry dyrektor – przywódca jest twórcą kultury organizacyjnej firmy. Wymagający, kontrolujący, ale jednocześnie znający granice swoich pracowników i nie prowadzący do ich „przetrenowania”.



Prelegenci z Phoenix Contact poruszyli temat Kata, czyli wzorca doskonalenia, który rozwija się poprzez mentoring i pracę z podwładnymi. Michał Nowak i Artur Pawliński zwrócili szczególną uwagę na strukturę organizacyjną firmy. Zbyt rozbudowana struktura – co jest problemem wielu dużych firm – rozmywa odpowiedzialność, ale zbyt płaska również posiada niebezpieczeństwa. W takiej strukturze osoby zarządzające będą miały zbyt wiele obowiązków i nie będą miały czasu na obowiązkowy mentoring oraz ciągłe doskonalenie zakładu. Prelegenci proponują, by oprócz liderów zespołów, zostali także powołani liderzy grup, którzy są łącznikami pomiędzy pierwszą linią, a wyższą kadrą zarządzającą.

Zaoszczędzony czas przeznacz na szukanie kolejnych marnotrawstw

Kolejnym prelegentem był Dag Lotsander ze Szwecji, który pracując w Toyocie był twórcą strategii sprzedaży samochodów tej japońskiej marki w swoim kraju. Przedstawiona za pomocą metody A3 strategia została następnie wdrożona w całej Europie. Prelegent pokazał m.in. znaczenie Toyota DNA – czyli wizji, ku której dążą (zaspokajanie wartości dla klienta). Przedstawił również kolejne schody składające się na Toyota DNA, czyli ciągłe doskonalenie i szacunek dla ludzi oraz wynikających z nich Kaizen, Genchi Genbutsu, celów stawianych na drodze ku wizji, a także pracy zespołowej i uznania odpowiedzialności. Odnosząc się do marnotrawstw, Dag Lotsander wskazał szkolenie załogi poprzez ciągłą pracę z jej członkami i codzienne rozwijanie ich umiejętności w poszukiwaniu kolejnych marnotrawstw. Odniósł się także do sposobu przedstawiania raportów A3, w których liczy się prostota. Jak mówił: „Jeśli mówisz skomplikowanie, to jest to marnotrawstwo”. Opracowanie strategii na raporcie A3 trwało osiem miesięcy, a wiele czasu zostało poświęcone na to, by był on jasny i zrozumiały dla innych.



Analiza, próby, audyty...

Dariusz Suchłabowicz reprezentujący Scania Polska przedstawił proces wdrażania standardów w serwisach ciężarówek. Okazało się, że pierwsze reakcje były negatywne, a pracownicy i zarządzający postrzegali nowe zalecenia jako „kolejne ISO”. Po czasie udało się wdrożyć wiele standardów, które wypracowano na podstawie założeń gładkiego przepływu wartości dla klienta. Cały proces obsługi został zmapowany, co stało się podstawą do dalszych działań. Aby zwiększyć przepływ informacji i poprawić organizację pracy, wprowadzono codzienne spotkania wraz z innymi narzędziami Lean. Jednak Dariusz Suchłabowicz ostatecznie stwierdza: „Nie możemy mylić narzędzi z celem – tablice, codzienne spotkania, czy 5S muszą być spójne ze strategią biznesową firmy. W innym przypadku szkoda czasu na ich wdrażanie.”

Ja też jestem „headcountem” - czyli głową do odstrzału

Kolejnym prelegentem był Jacek Jackowski, który przekonywał zgromadzonych, aby wprowadzając Lean nie traktować go jako usprawiedliwienia polowania na kolejne głowy w firmie. Powołał się na angielskie słowo headcount używane jakże często pośród zarządzających, księgowych i pracowników HR. W swojej prezentacji odwraca wręcz ich pozycję, pokazując dlaczego tak naprawdę boją się Lean i nowych metod pracy. Dział finansowy drży, ponieważ zapasy okazują się być marnotrawstwem, a nie ratunkiem dla słupków i tabelek, średni szczebel zarządzający musi odejść od biurka i zacząć rozmawiać ze swoimi pracownikami, a dział HR zamiast skupiać się na wyszukiwaniu „artystów” z rynku pracy, powinien upraszczać procedury współpracując z załogą. Kadrę zarządzającą w przedsiębiorstwie Lean przedstawia jako oficera łącznikowego, który spaja firmę i przekazuje istotne informacje z góry na dół oraz z dołu do góry.



Podczas ostatniej prelekcji na podium spotkali się ludzie biznesu oraz sportu amatorskiego i zawodowego. Tematem była motywacja i planowanie, które są ważne w obydwu tych światach. Dariusz Dąbrowski z Ilabo, triatlonista Mikołaj Luft i dziennikarz Maciej Dowbor wzbudzili długą serię pytań o to jak zacząć starty w tak wymagającym sporcie. Ta prelekcja była wstępem do wieczornego Lean Speed Benchmarkingu moderowanego przez organizatorów, a służącego do nawiązania jak największej ilości kontaktów. Drugi dzień forum, to warsztaty podczas których uczestnicy budowali model przywództwa w kulturze Lean.

Władze Uczelni Łazarskiego i organizatorzy Forum Lean Best Practices zapowiedzieli już kolejne warszawskie spotkanie w przyszłym roku.