Konferencja Lean Six Sigma dla usług – Wyznacz koncepcję, a potem szukaj narzędzi

5 marca w Warszawie Akademia Białego Kruka zaprosiła prelegentów z siedmiu firm usługowych, aby podzielili się swoimi doświadczeniami z wykorzystaniem Lean oraz Six Sigma w centrach usług wspólnych, centrach finansowych, procesach bankowych i usług pocztowych.

Jako pierwszy na scenie pojawił się Wojciech Jakubiak z HP, który nawiązywał do kontrowersyjnych słów serialowego doktora House'a mówiącego, że wszyscy kłamią, a prawdę uzyskamy dopiero po odsianiu góry nieprawdziwych informacji. Choć te słowa zapewne ciężko odnieść do samych pracowników z sektora usług, to już dane uzyskane z manualnego zbierania mogą nie zawsze odzwierciedlać w stu procentach ich realne zachowania. Wojciech Jakubiak pokazał kilka systemów do zbierania danych o aktywności pracowników pomagających w procesach usprawniających i optymalizujących w Hewlett Packard - począwszy od arkuszy połączonych z bazą danych, poprzez półautomatyczny program śledzący kliknięcia w używanych aplikacjach (Industry Engineering), po działający w tle agent nie absorbujący pracownika, a pozwalający na określenie produktywności oraz dostarczający informacje o obszarach wymagających dalszej analizy i ewentualnego przeprojektowania procesu.

Od regionów po cały świat

Druga w kolejności prelegentka - Małgorzata Janecka - zabrała nas w podróż z Wrocławia do Szczecina i drogę duńskiej firmy Coloplast począwszy od zlokalizowanych w różnych częściach świata działów finansowych, do centrum finansowego dążącego do pracy w oparciu jednostkowy przepływ. Podczas prelekcji zwróciła uwagę m.in. na delikatny aspekt współpracy z obserwowanymi pracownikami oraz uznawaniu ich dotychczasowych sposobów pracy, z jednoczesną analizą możliwości zaadaptowania w nowym centrum finansowym. Prelegentka pokazała wyzwania związane z przejściem od procesowania przez jedną osobę jednej sprawy od początku do końca do pracy opartej na etapowym wykonywaniu przez zespół kolejno spływających dokumentów. Jak mówiła, efekty zastosowania nowych metod pracy są lepsze niż początkowo przewidywano, a co ciekawe, wykorzystywano w nim elementy Lean bez używania w firmie nazwy tej metody zarządzania przepływem pracy.



Drugi blok wystąpień rozpoczęła Ewa Muciek z Santander Consumer Bank. Opowiedziała o dwóch projektach związanych z uzyskiwaniem od pracowników pomysłów usprawniających. Pierwszy z nich stworzony był z myślą o dużych projektach przynoszących ogromne zyski, a przy tym wsparty agresywnym wewnętrznym marketingiem wchodzącym nawet do stołówkowej lodówki oraz dużym budżetem przeznaczonym na nagrody dla najlepszych pomysłów. Ta akcja wyłoniła co prawda ciekawe projekty, ale mimo ich akceptacji i nagrodzeniu przez zarząd, większość z nich nie została dotąd wpisana do planów budżetowych firmy. Drugi program rozpoczęty pół roku później nastawiony był na aktywizację pracowników poprzez eliminację absurdów występujących w ich pracy. Poprzez stopniowe wprowadzanie programu w kolejnych zespołach, udzielenie możliwości wykorzystania pomysłów także przez inne działy oraz specyficzne, śmieszne i wzbudzające zainteresowanie wśród pracowników nagrody osiągnięto poprawę codziennie realizowanych procesów. Obecnie rozpoczynana jest kolejna faza programu rozszerzająca go na całą firmę. Ewa Muciek zauważa, że nie możemy oczekiwać wsparcia i współpracy ze strony wszystkich dyrektorów i kierowników. Sukcesem jest już to, gdy nieprzekonani kierownicy nie przeszkadzają w tych działaniach swoim ludziom i dają sobie czas na zapoznanie się z efektami zrealizowanych pomysłów.

Stempel pocztowy też można usprawnić

Interesującą prelekcję wygłosił również Mariusz Góral z Poczty Polskiej. Na początku wystąpienia przedstawił drogę działań Lean Six Sigma, którą rozpoczęto w 2008 roku, przytaczając także przykłady zrealizowanych projektów - w tym uproszczenie procesu emisji nowego znaczka pocztowego, czy redukcja ilości „przezbrojeń” stempla pocztowego. W swojej prezentacji pokazał inspirujący zestaw narzędzi i postaw, które pomagają w powolnym rozbijaniu muru tak skostniałej organizacji. Wśród nich znalazły się punkty dotyczące gotowości do rozwoju, poczucia inwestycji w siebie, czy rozpoznawania potrzeb pracowników. Podkreślił także znaczenie wykorzystania wdrożonych już usprawnień wykorzystujących narzędzia Lean do pokazania kolejnym pracownikom korzyści z ich stosowania. Prezentacja napawa optymizmem, co do dalszych losów naszego narodowego operatora pocztowego.



O właścicielstwie procesów w obszarze detalicznym opowiedział Szymon Piłat z ING Banku Śląskiego. W swojej prelekcji rozczłonkował pozornie prosty proces założenia konta przez internet, w który faktycznie zaangażowanych jest kilka wydziałów banku oraz firm outsourcingowych, a także szereg procesów informatycznych. Pokazał miedzy innymi cztery stopnie właścicielstwa procesów w organizacji. W najniższym właściciel procesu jest jedynie doradcą dla menadżera funkcyjnego, natomiast w czwartym staje się jedynym managerem w danym procesie. Jednym z bardziej wymagających zadań właściciela procesu jest ustalenie wspólnej misji i mierników dla obszarów uczestniczących w realizacji usługi oraz komunikacja z właścicielami podprocesów, a także zarządzaniem ryzykiem związanym ze zmianami.

Filozofia, koncepcje, pryncypia i narzędzia

Lean, to filozofia, koncepcje i pryncypia, a na końcu narzędzia - tę interpretację przybliżył nam Grzegorz Muzyka z IBM - przy czym jako nadrzędne wskazał określenie celu i koncepcję stosowania Lean w firmie. Jeśli je poprawnie określimy, będą punktem wyjścia do wykorzystania narzędzi odpowiadającym naszym konkretnym potrzebom. Aby taki system działał trwale w organizacji, niezbędne są także trzy czynniki - system zarządzania, system operacyjny oraz wyćwiczone postawy i zachowania. Te trzy filary porównał do pracy supermodelki, która chcąc osiągnąć wysoki poziom w swojej karierze, także używa systemu zarządzania – czyli harmonogramu, systemu operacyjnego, który jest zestawem wykonywanych ćwiczeń oraz odpowiednią wewnętrzną postawę, czyli motywację do pracy. W swojej prelekcji opowiedział także o Gemba Walk prowadzonych przez kadrę zarządzającą wszystkich szczebli. IBM promuje w ich przypadku postawę „Walk, Listen & Act”.



Ostatnią prelekcję wygłosili Jakub Konewka i Łukasz Kubacki z Eurobanku, którzy pokazywali w jaki sposób udało się obniżyć czas założenia konta w oddziale banku z 45 do 10 minut. Przyznali, że w przypadku ich banku zapalnikiem do zajęcia się procesem „analogowym” był test wykonany w oddziale banku przez prezesa. Po zebraniu zespołu, który posiadał przedstawicieli z kilku pionów banku rozpoczęto analizę faktycznego procesu zakładania konta. Wykonano 100 obserwacji w sześciu placówkach oraz wsłuchano się w głos klienta, w ramach którego przeanalizowano też dane przedstawiające faktycznie zamówione usługi. Okazało się, że w wielu aspektach klienci wybierają identyczne parametry, co pozwoliło na ustandaryzowanie wstępnie oferowanej usługi z możliwością zmian na życzenie. W porozumieniu z działem prawnym uproszczono też znacznie formalności redukując liczbę wielu wymaganych podpisów do jednego. Kolejność wykonywanych czynności również została ustawiona w taki sposób, by wyeliminować wzajemne oczekiwanie na siebie klienta oraz doradcy.

Grad pytań o system sugestii

Na zakończenie konferencji, ośmiu prelegentów stanęło w czterdziestopięciominutowym ogniu pytań. Uczestnicy byli zainteresowani tematem wizyt dyrektorów i zarządu w Gemba, motywowaniem do składania pomysłów poprawy, wdrażaniem pomysłów w ramach Kaizen we współpracy z działem IT oraz szkoleń poprawiających świadomość pracowników na temat Lean i Six Sigma. Prelegenci zwracali uwagę na tworzenie kultury ciekawości poprzez pokazywanie pracowników pozostałych procesów wchodzących w skład ich strumienia. Żywą dyskusję wywołały również różne koncepcje wynagradzania pracowników za składane pomysły.



Warszawska konferencja Lean Six Sigma – „Doskonalenie procesów usługowych” zgromadziła 80 osób. Prowadzący konferencję Kamil Torczewski zaprosił uczestników na drugą edycję planowaną na pierwszy kwartał 2016 roku. Lean w świecie usług nabiera tempa. Są już konkretne przykłady usprawnień, sukcesów i porażek. Nadzieją napawa fakt, że już nie tylko zachodnie korporacje wprowadzają go w swoje procesy, ale także wielkie, polskie firmy, które świeżości płynącej wraz z Leanem potrzebują szczególnie w obecnych czasach, gdy za drzwiami stoi kolejka chętnych do zajęcia ich pozycji na rynku.