Czy warto wdrażać ten Lean? – relacja z VI Europejskiego Kongresu Lean

Pierwszy dzień kongresu, to dzień prelekcyjny. W tym roku organizatorzy przygotowali wystąpienia między innymi z branży budowlanej, metalowej, IT, czy przetwórstwa rybnego, w których świadomość o Lean pojawia się dopiero w pierwszych firmach, bądź też droga ciągłego doskonalenia jest realizowana nieco innymi narzędziami.

Lean – pracownicy przemysłu ciężkiego pytają czy warto

Jako pierwszy na scenie pojawił się Adam Włodarczyk – z Brainstorm Group, który przypominał, że w 2019 roku nadal w wielu miejscach stawiane jest pytanie: „Czy warto wdrażać Lean?” Opierając się przykładzie zakładów Mostostal - Budimex,  pokazał jak stosowanie Lean zwiększyło efektywność na kilku wydziałach – m.in. poprzez eliminację poprawek, zmianę pracy gniazdowej w potokową czy zmianę odpowiedzialności grup pracowników względem każdego z przechodzących przez ich ręce produktów.



Budując kulturę pracy na wskaźnikach, doprowadzono do opomiarowania także niektórych maszyn oraz spawarek – co pokazało prawdziwy obraz marnotrawstwa. Towarzyszący od pewnego momentu pierwszemu prelegentowi, Grzegorz Lewandowski - kierownik produkcji, stwierdził że długo przekonywał się do stosowania proponowanych przez konsultantów narzędzi. Natomiast teraz jest propagatorem Lean, bo istotnie usprawniło zarządzanie w zakładzie, a takim punktem przełomowym było zastosowanie codziennych spotkań przy tablicach. Informacje, których zbieranie trwało wiele godzin, teraz są dostępne, widoczne i omówione w ciągu piętnastu minut.

Doskonalenie produkcji oprogramowania

Oktawiusz Kacza – wiceprezes Sabre Corporation poprzez wciągnięcie nas w szereg imponujących liczb ze świata lotniczego (m.in. fakt, że w każdej chwili nad ziemią unosi się nad naszymi głowami 3mln pasażerów), zabrał nas w obszar doskonalenia wytwarzanego i dostarczanego dla lotnictwa oprogramowania. Prelegent wskazał, że najważniejszym parametrem, często trudnym w kontroli, w branży informatycznej jest terminowość. Tu z pomocą przychodzą zwinne metodyki, Kanban i codwutygodniowa analiza zadań wejściowych i wyjściowych. Oktawiusz Kacza skrótowo określił ten proces jako „mierz - interpretuj – działaj”.



Podkreśla, że aby skutecznie zarządzać wytwarzaniem oprogramowania w zespołach, musimy wiedzieć dokładnie ile zadań wpada nam do tzw. backlogu, ile rzeczywiście jesteśmy w stanie obrobić. Zwrócił uwagę również na istotę spotkań, które mają trwać krótko i pokazywać miejsca aktualnych zatorów przeszkadzających w płynięciu projektów. To nie miejsce na dyskusję o tym, co wczoraj robiłem, ani rozwiązywanie wielkich idei zmieniających funkcjonowanie firmy.

Na produkcji tak, działa – ale w procesie zarządczym?

Kolejny prelegent, Michał Gądek – koordynator systemów produkcyjnych z Hager Polo, przeniósł nas w obszar zarządzania firmą. Lean Management funkcjonuje w tym przedsiębiorstwie już wiele lat i na hali produkcyjnej stosowane narzędzia były już dobrze znane. Jednak zakład mocno rósł i przyszła pora, by zdecydowanym ruchem zastosować te same metody w procesach zarządczych, gdzie występowały m.in. niejasne zasady eskalacji, zarządzanie centralne (mimo, że prowadzone w sposób komunikatywny, partnerski) i brak przewidywania pożarów oraz poznawania ich przyczyn źródłowych - to wszystko wymagało ustalenia i ustandaryzowania. W trakcie projektu opisywano poszczególne działania, określano sposób postępowania z KPI i współczynnikami wspomagającymi. Efektem jest to, że praktycznie bez powiększania kadry zarządzającej, obecnie menadżerowie sterują skutecznie prawie dwa razy większą produkcją, z wynikiem reklamacji na zerowym poziomie.



Ćwiczenie pracownika o 25% krótsze niż innymi metodami

TWI (Training Within Industry) - metoda, która przebyła długą drogę od lat '40 z USA, w latach pięćdziesiątych będąc dopracowywana w Japonii, wracając do USA (w latach '80), w końcu pojawiła się w po 1990 roku w Europie. Co w niej takiego wyjątkowego, że prawie 100% pracowników ankietowanych przez kolejnego prelegenta, chce być szkolonych tą metodą? Jak mówił Bogusław Zambok – koordynator produkcji z Cooper Standard Automotive Polska, pracownik widzi , że podczas szkolenia wykonywanego metodą TWI, to on jest w centrum uwagi. Już w trakcie instruktażu jest też ostrzeżony przed tym jakie mogą go czekać niejasności i problemy podczas pracy. My natomiast, jako trenerzy, przechodząc dokładnie, krok po kroku instrukcję – mamy pewność, że każdy z pracowników przeszedł identyczny, prawidłowy system szkolenia na powierzonym mu stanowisku.

Zespół na morzu i Lean w obróbce darów morza

Gościem specjalnym tegorocznej edycji kongresu był kpt. Krzysztof Baranowski - który w żeglarskich opowieściach poruszył temat budowania zespołu i powstających na deskach pokładu statku napięć między członkami załogi. Zwrócił m.in. na rolę doceniana i ojcowskiego podejścia, które mogłoby się wydawać, w surowych warunkach morskiej żeglugi i dosyć sztywnych zasad żeglarskiej etykiety, jest czymś niepożądanym – jeśli chcemy utrzymać całą załogę w całości, musimy zdobywać się także na takie gesty.



Jako twórca ,,Szkoły pod żaglami", pokazał również siłę praktycznego przygotowania. Uczniowie, którzy uczestniczyli w latach osiemdziesiątych w sławnym rejsie, przechodzili przez tygodniowe ćwiczenie bezpośrednio na żaglowcu – z niewielką ilością teorii. Ta młodzież, miała przeżyć rok szkolny na statku, realizując program nauczania swojego rocznika, a nie uczyć się wszelakich nazw związanych z żeglarstwem. Jednocześnie mieli poradzić sobie na pokładzie – i właśnie intensywne ćwiczenie, dniem i nocą dało im ku temu umiejętności.

Norma osiągnięta w 10%

Jak poradzić sobie z faktem, że na dwadzieścia dni roboczych, tylko dwa razy osiągana jest założona norma produkcyjna? „Na pewno nie osiągniemy tego stosując Lean” – stwierdził jakiś czas temu prezes zarządu Libru Sea, Kamil Jerominek. Jednak, gdy kilka sposobów doprowadzenia fabryki do normalnego działania zawiodło, podjęto próbę wraz z zewnętrznymi konsultantami wprowadzając właśnie Lean Management.



Teraz Kamil Jerominek pokazywał efekty prac. Tendencja została wręcz odwrócona. W ostatnim miesiącu zakład właściwie tylko dwa razy nie osiągnął celu produkcyjnego, a cykl produkcji skrócono prawie o połowę. Co zmieniono? Codzienną komunikację, zmierzono wszystkie operacje, wprowadzono stałą szkółkę dla nowych pracowników oraz codzienne aktualizowaną matrycę kompetencji. Wyeliminowano również odpady produkcyjne, które stanowiły niejednokrotnie duży odsetek przerabianego materiału, co wynikało z braku standardów szkoleniowych. Jak podkreślał prelegent, to właściwie początek zmian i jeszcze widać sporo potencjału do poprawy procesów w tym zakładzie.

W drugim dniu uczestników czekało zwiedzanie wybranego z czterech zakładów – Toyoty w Wałbrzychu, Elektroluxa w Żarowie, Mostostal w Żłobnicy i Adient w Siemianowicach Śląskich, a następnie dzień specjalny – symulacja produkcyjna. Z VI Europejskiego Kongresu Lean uczestnicy z pewnością wyjechali z kolejnymi inspiracjami, tym razem opierając się na przykładach z sektorów, w których w wielu przypadkach, słowo Lean jest nieznane, bądź korzyści przezeń powodowane nie przebiły się jeszcze do świadomości zarządzających i trwających w starych zwyczajach pracowników.