Relacja: VII Konferencja Lean Camp – czy 5S to tylko kolorowa fasada?

Zabrze po raz czwarty gościło na swoim terenie Konferencję Lean Management w Praktyce, która w swojej siódmej edycji przybrała nazwę Lean Camp i zagościła w tutejszym Ośrodku Innowacji. Wydarzenie zgromadziło 160 uczestników, a ci, którzy zdecydowali się na udział drugiego dnia, sami tworzyli jego plan dzięki przybranej eksperymentalnie formule Open Space.

Prezes wie lepiej...

Pierwszy dzień przybrał standardową prelekcyjną formę, a rozpoczął go najlepiej oceniony prelegent z ostatniej edycji – Jarosław Gibas. Łączy on filozofię Kaizen z życiem codziennym, zarządzaniem zmianą oraz badaniami z dziedziny socjologii i sfery inteligencji emocjonalnej ludzi. Tym razem pokazał jak łatwo zahamować rozwój swoich pracowników stosując metodę hodowania orłów i kur, a także poprzez „zarządzanie posyłkowe”, czy motywacji opartej o przykład świetnego specjalisty, który ostatecznie demotywuje pracowników do działania. Jak mówił, naturalnym jest to, że dla pracownika wprowadzanie Lean, Kaizen lub innych systemów, jest zagrożeniem. My, ludzie po prostu z natury boimy się zmiany, nawet jeśli temu zaprzeczamy. Wskazuje także, że swoją cegiełkę do oporu załogi dokładają niejednokrotnie właściciele i prezesi firm. Często, nie uczestniczący w żadnych szkoleniach, bez fachowej wiedzy, rozbijają pracę menadżera, który z cierpliwością budował swój zespół.



...a pracownicy nie są zainteresowani.

Następnie mikrofon przejęły przedstawicielki Centrum Usług Wspólnych HP – Karolina Skuza i Milena Pawlicka. Prelegentki przedstawiły studium przypadku, w którym rozwiązywały problem małego zainteresowania pracowników problemami jakościowymi w firmie. Do znalezienia przyczyny źródłowej wykorzystały 5xDlaczego, która to metoda doprowadziła je do ciekawego wniosku, iż uwagę pracowników w firmie przyciąga co innego niż propozycje działu jakości. W trakcie analizy okazało się m.in., że wysyłane do nich maile mają znikomą skuteczność i są właściwie nieczytane. Badanie problemu pokazało potrzebę zmiany podejścia do zagadnień jakościowych, które powinno odzwierciedlać potrzeby młodych ludzi, stanowiących znaczny odsetek załogi. Trafionym rozwiązaniem było wprowadzenie gry jakościowej opartej o schemat „Let Me Out” i wiedzy wspieranej przez warsztaty oraz quizy.



Widzę, więc wiem

Daniel Szałwiński z Visual 5S przedstawił swoje podejście do wizualizacji, gemba i zarządzania informacją. Zwrócił uwagę, że znana powszechnie góra lodowa, to góra ukrytych informacji, którymi firmy nie zarządzają jednakowo dobrze na wszystkich poziomach organizacji. W swojej prezentacji pokazywał piękne przykłady 5S  i zdjęcia lśniących stanowisk oklejonych kilometrami żółtej taśmy – pytał jednak o to, czy nasze 5S to nośnik informacji, czy tylko kolorowa fasada. Podkreślał, że to właśnie w wyciąganiu ukrytych informacji należy upatrywać wielkość 5S. Poprzez segregację, systematykę, sprzątanie, standaryzację i samodyscyplinę uzyskujemy łatwo dostępną informację o stanie pracy na stanowisku, czy chociażby zapasu lub ilości środków trwałych. Informacje o procesie uwidacznia także Mapa Strumienia Wartości (VSM), która pomaga w odkrywaniu marnotrawstw i przeniesieniu swoich wysiłków optymalizacyjnych nie na poganianiu ludzi,  ale na rzeczywistych udoskonaleniach w odpowiednich wycinkach gemby.



Ewolucja w drodze do samodyscypliny

Poczta Polska pokazuje na konferencjach Lean swoje nowe, bardziej zorganizowane oblicze. O wielkości działań mają świadczyć liczby, wśród których prelegenci – Marcin Kamieński, Ludwik Sieczkowski i Zbigniew Kowalski – podali między innymi powierzchnię objętą programem 5S (200 tys. m2), czy ilość 28,5 tysiąca zidentyfikowanych zbędnych przedmiotów na stanowiskach pracy. W swoim wystąpieniu podkreślili, że nie sztuką jest znalezienie niepotrzebnej rzeczy, ale sztuką przy tej skali organizacji jest odpowiednie jej zagospodarowanie. W ramach działań 5S odnajdywano nawet zabytkowe urządzenia pocztowe, które obecnie zostały przekazane wrocławskiemu Muzeum Poczty i Telekomunikacji. Wskazali także na potęgę diagramu spaghetti, który tylko w jednym z przytoczonych przypadków pozwolił na miesięczne zaoszczędzenie 11 kilometrów chodzenia pracowników dzięki przestawieniu wagi do paczek w bardziej odpowiednie miejsce. Zmiany są sukcesywnie wprowadzane do kolejnych urzędów pocztowych. Miejmy nadzieję, że wielokrotnie słyszane przez prelegentów od pracowników zdanie: „I tak za chwilę wszystko będzie po staremu”, dzięki prowadzonym warsztatom, szkoleniom i wewnętrznym konferencjom Poczty Polskiej, w przypadku tej organizacji nie będzie zdaniem proroczym.

Nikt nie jest tak dobry jak my wszyscy razem

Ostatni prelegent pierwszego dnia – Michał Szpor – nadał swojej prezentacji tytuł: „Lean w rozmiarze XL”, co mogło sugerować, że będzie tu dużo przykładów z ciężkiego przemysłu. Zamiast tego skupił się mocno na innym ciężkim temacie – motywacji do pracy i problemach w zarządzaniu. Mówił między innymi o ssaniu (pull), które wg Lean powinno być używane w procesach do uruchamiania kolejnych jego kroków. Poprzez barwny przykład Tomka Sawyera malującego płot pokazał potęgę tego podejścia także w zarządzaniu ludźmi. Nawiązał także do różnych typów motywacji stosowanych przez zarządzających i proponował odejście od metody „kij i marchewka” na rzecz motywacji pracowników poprzez trzy bazy – pozostawienie im autonomii, pozwolenie na zaspokojenie ich pragnienia dążenia do mistrzostwa w swojej pracy oraz możliwości osiągania wspólnych celów. Na ten przykład podał realizację szybkich przezbrojeń SMED w hucie, podczas których sposobem na opracowanie lepszych procedur była wzajemna obserwacja swojej pracy przez dwie zmiany. W ramach każdej obserwacji pracownicy udoskonalali kolejne działania redukując czas przezbrojenia pieca hutniczego o kilkadziesiąt procent.



Otwarta przestrzeń do wymiany zdań

Drugi dzień konferencji odbył się w nowej formule – Open Space, podczas którego uczestnicy sami przygotowywali program dobierając tematy, ekspertów i ich rozkład w harmonogramie. Twórcy tego typu konferencji założyli, że „najciekawsze podczas konferencji są przerwy kawowe”, a ta forma niejako przedłuża tę przerwę i daje możliwość poznania odpowiedzi na faktycznie nurtujące uczestników problemy na bazie doświadczeń innych osób. W mniejszych lub większych grupach toczyły się dyskusje wspierane przez dziesięciu ekspertów. Wśród zaproponowanych tematów znalazły się między innymi: „Lean w produkcji małoseryjnej”, „Jak zacząć, aby nie zniechęcić ludzi do działań Lean”, „Sposoby nagradzania w programach Kaizen, „Sposoby na spadającą liczbę pomysłów”, czy „Jak wdrażać Lean, gdy właściciel uprawia mikrozarządzanie”. Po zakończonych sesjach sporządzone zostały raporty podsumowujące, które w ostatniej części konferencji przyniosły dodatkową wiedzę także pozostałym uczestnikom.



Instytut Doskonalenia Produkcji wprowadził eksperymentalną formułę podkreślając, że jako pierwszy robi to wśród polskich konferencji Lean i czeka na opinię uczestników. Początkowo onieśmieleni chowali się w rogach sali, szybko jednak zostali ośmieleni przez Michała Szpora, zacieśnili krąg i zgłaszali do harmonogramu kolejne tematy. Później uczestniczyli w żywych dyskusjach podczas kolejnych sesji opowiadając o wzajemnych doświadczeniach. Z nazwy konferencji zniknęło wyrażenie „w Praktyce” i zostało zastąpione przez „Lean Camp”. Wydaje się jednak, że „praktyki” w tym wydarzeniu nie ubyło. Połączenie uczestników, organizatorów i ekspertów w jedno ciało zarządcze dało możliwość poznania jeszcze większej ilości interesujących przykładów Lean w jeszcze szybszej i bardziej bezpośredniej formie.