Nasi pracownicy nie mogą doczekać się poniedziałku – relacja z konferencji Strategia Lean

Otwarcie konferencji należało do Radka Drzewieckiego. Wprowadził uczestników w tematykę całego dnia twierdząc m.in., że satysfakcja i zaangażowanie są jednym z największych wyzwań obecnego biznesu.

Debata – dlaczego tylko 26% transformacji kończy się sukcesem?

Moderator: Łukasz Bentkowski - Leanpassion

Paneliści: Krystian Bestry - President CEO Adaptive Solutions Advisory Group, Paulina Święcicka - Lean Six Sigma Master Black Belt Manager 3M, Bartłomiej Rodawski - Dyrektor Operacyjny Adamed Group, Bruno Lambrecht - Dyrektor Generalny CFE Polska, Karina Popieluch - Founder KaiZen HR, Julita Czyżewska - CEO PZU Zdrowie.

Podczas debaty moderator Łukasz Bentkowski z Leanpassion jakże trafnie zadawał panelistom pytania związane z procesem transformacji w ich firmach. W odpowiedzi można było usłyszeć m.in., że transformacja powinna być trwała, a żeby tak było należy aktualizować cele strategii i dostosowywać je do oczekiwań rynku.



Wyzwania stawiane firmie trzy lata temu mogą być już dzisiaj nieaktualne. Wizja zmiany powinna być klarowna, każdy musi widzieć cel transformacji. Wyzwaniem dla liderów jest obecnie tworzyć kulturę pracy i komunikację między pracownikami tak, aby wzbudzić w nich poczucie przynależności do zachodzących zmian. Wszyscy zgodnie twierdzili, że transformacja to proces długotrwały, skomplikowany i wymagający ciągłego zaangażowania oraz dostosowywania do dynamicznie rozwijającego się świata.

Uwaga na kolejny modny kierunek

Uczestnicy zastanawiali się nad przyczynami porażek wdrożeń, nawiązywali do tendencji w organizacjach, które podążając za „modnymi” kierunkami w zarządzaniu (ISO, Six Sigma, TQM, WCM, Lean), zapominają zarówno o ludziach, którzy w całym tym „modnym” chaosie muszą się odnajdywać i realizować swoje operacyjne zadania, ale przede wszystkim, firmy zapominają o celu, któremu zmiany miały służyć. Zaczynają zmiany bez kierunków, wizji, celów, a przecież tak wiele firm wdrożyło choćby ISO 9001. Zapominają o określeniu STRATEGII!

Klaus Petersen zwrócił uwagę na przewrotny paradoks zmian:

- ludzie wybierają rutyny, lubią swój stolik w kantynie i miejsce w sali konferencyjnej,

- jednocześnie obawiają się zmian, które są tym bardziej przerażające… im bardziej dotyczą ich samych!

Na czym polega więc przewrotność zmian?

Ludzie chcą ich i ich potrzebują, ale zmiany wymagają od liderów, aby ci najpierw określili jasne zasady i cele, które podczas zmian będą obowiązywać.

Co jest więc kluczem do skutecznego startu?

Chęć, deklaracja i wizja zmian u Liderów.

Jeśli zarząd (liderzy) nie chcą sami siebie zmienić wówczas trwałych zmian nie będzie!

Klaus na swoich slajdach pokazał kolejne kroki działania, które sprawdził w swoich wdrożeniach:

* Dlaczego chcesz się zmienić?

Opowiedz pracownikom historię zmiany, którą chcesz przeprowadzić. Pokaż kierunek, cele, plan. Poświęć cierpliwie dużo czasu na tłumaczenie ludziom o co ci chodzi.

* Jak chcesz to zrobić?

Dostarcz ludziom wiedzy i narzędzi niezbędnych do realizacji celów. Naucz ich rozwiązywać problemy, bo te będą chlebem powszednim zmian. Stwórz struktury i otoczenie do zmian i narzędzia do kontroli postępów transformacji.

* Co chcesz osiągnąć?

Nazwij i wskaż cele mierzalne. Ujednolić język i komunikację, dostarcz tablice, wykresy. KPI to esencja procesu zmian – pokazują, gdzie jesteśmy i gdzie naprawdę zmierzamy. Pokazuj wyniki szybko, prostymi metodami, nie marnuj energii na niepotrzebne analizy. Dąż do standaryzacji osiąganych wyników. …a więc stosuj się do starego, dobrego PDCA.

I rada na koniec:

- bądź cierpliwy, gdy zmieniasz przyzwyczajenia ludzi

- i nie skupiaj się na narzędziach, ale na ludziach – to oni dokonują zmian!



Digital transformation & Leadership AD 2018, to prelekcja Artura Kurasińskiego.

Niepokojąca.

Dlaczego? Dlatego, że pokazuje kierunki zmian, jakie zachodzą na rynku, w organizacjach i jak przekładają się na naszą pracę i jej perspektywy, a raczej na jej tymczasowość.

Dwugodzinna podróż w korkach do pracy i z pracy. Nierealistyczne i nierealizowane plany, nadgodziny… wszystko po to, aby dowiedzieć się, że Twoja firma została wyparta z rynku przez sieciowego giganta - tu autor przytacza przykład Amazon.com, który obecnie dostarcza praktycznie każdego rodzaju asortymentu, agresywnie rozpychając się w większości nisz handlu detalicznego. Jednocześnie w kolejce już stoją firmy chińskie z AliExpres na czele.

Artur pokazuje tempo i kierunek zmian, na przykładzie biurka:

- wypełnionego w latach 60 notatnikami, kalendarzami, faksem, długopisami, maszyną do pisania,

- zastępowanych systematycznie postępującą informatyzacją,

- ostatecznie mieszcząc wszystko w smartfonie.

Każdy kopiuje każdego, szczególnie przodują w tym wielcy, odcinając małych od nisz i rynku. Media społecznościowe nie rozdają prezentów w postaci komunikatorów, ale katalogują swoich użytkowników w szczegółowych metrykach, gdzie zapisana jest cała historia naszych upodobań, poglądów i umiejętności. Jak ma w tym odnaleźć się, człowiek, pracownik, który przy swojej maszynie, biurku, miejscu pracy spędził kilkadziesiąt lat?

Czy taki świat utrzyma się i czy możemy wierzyć, że pracodawcy pozwolą nam przeżyć w nim życie takim, jakie znamy? Prawdopodobnie nie. I to wcale nie z powodu swojej złej woli, ale z powodu strategii przetrwania, jaką same muszą obrać w zmieniającym się świecie.

Praca stała się po prostu towarem, którego nikt (rząd, społeczeństwo, szkoły, pracodawcy) nie pomaga nam dostosować do potrzeb.

Czy jest gdzieś kierunek i strategia, którą możemy obrać?

Prelegent wskazuje na milenialsów:

- nie mają kredytów,

- pracują na zlecenie,

- są świadomi tymczasowości swoich zajęć,

- …ale też nie zostawiają złudzeń swoim pracodawcom: nie szanujesz, nie doceniasz, nie wspierasz, nie płacisz… to żegnaj, idę dalej, choćbym miał wyprowadzać psy na spacer. Steve Jobs nie utrzymałby swojej posady, pracując swoim stylem z ludźmi tak patrzącymi na swoją wolność i rolę.

Obecny czas, jest już czasem przeszłym, stąd kluczem jest wizja przyszłości – i tyczy to zarówno firm, jak i pracowników.

Jako dowód tej tezy prelegent posłużył się statystyką, wg której 84% firm upada podczas transformacji technologicznych, które:

- trwają kilka lat,

- realizują ją zewnętrzni konsultanci, którzy po tym znikają,

- ale ludziom nigdy nie zakomunikowano, po co to właściwie robią …więc wraz konsultantami znika także projekt, a firma pozostaje ze straconym czasem i konkurencją, której nie będzie już w stanie dogonić.

Zmiany wydarzą się nawet jeśli się do tego przygotowujemy, a zdarzą się na pewno jeśli tego nie zrobimy.



Sherlock Waste i Bartosz Długołęcki to prelekcja o statystyce zdarzeń pozornie niemierzalnych - miękkich usprawnień.

A jednak system udowadnia, że to co intuicyjnie, jako Leanowcy wiemy:

- wypełnieniem strategii i narzędzi zarządzania procesem jest jego doskonalenie.

Sherlock mierzalnie udowodnił to co teoretycznie wiemy:

- min. 21% marnotrawstwa to szukanie, pytanie i wyjaśnianie,

- to 21% straconej produktywności,

- to 21% straconego czasu naszym pracowników, za który i tak trzeba zapłacić,

- to 21% okazji na utratę zaangażowania tych 15% ludzi, którzy do pracy przychodzą po coś więcej niż tylko do pracy, na przerwę i do wyjścia.

Managerowie mają cele, oczekiwania, zmieniające się strategie, wdrożenia Lean, Agile… i nie mają czasu zejść do Gemba, żeby opowiedzieć o tym ludziom …i posłuchać ludzi.



Aplikacja oczywiście nie zastąpi zejścia do Gemba, ale ma wspomóc pozwolić pracownikom poczuć, że:

- ktoś ich słucha, - że nie są sami ze swoim problemem, czyli, że ich problem nie jest głupi, że nie są jedynymi, który to widzą,

- mogą dostać podpowiedz, bo ktoś gdzieś indziej, już go rozwiązał

- rozwiązywanie problemów może być ciekawe i może być zabawą.

Jednak pamiętajmy słowa Klausa Petersen:

- technologia to tylko narzędzie – problemy rozwiązują ludzie.

Kolejne prezentacje pokazywały przewagę zdefiniowanej, przemyślanej i konsekwentnie realizowanej strategii …w której naczelną rolę odgrywali ludzie. Wdrożenia w EMC Instytut Medyczny, Wavin, York, Amway to wszystko przykłady odejścia od przypadkowych działań i zwrócenia się do strategii, mierzonej faktami i miernikami.



Na zakończenie wspomniany na wstępie Radek Drzewiecki powiązał wszystkie wątki, jakie przewijały się podczas Konferencji z tematem przewodnim:

- Strategią Lean.

Co robi większość firm:

- wdraża różne systemy (Lean, SixSigma, WCM, TOC, Agile, itd.),

- wybiera narzędzia, które kolejno będzie uruchamiała,

- szkoli z nich ludzi,

- stawia im cele,

- czasem uruchamia też zespół, np. Lean,

- a następnie uruchamia projekty, które ci ludzie mają prowadzić?

Ale… czy naprawdę zrozumiano problem? Czy naprawdę potrzeba takich właśnie działań w organizacji, czy też to kolejna „modna zabawka zarządu”?



Tymczasem firmy trawią patologie, z których każda z osobna i wszystkie razem, za każdym razem uniemożliwią skuteczne wdrożenie strategii zmian:

1. 95 % managerów nie zna misji, wizji i celów strategicznych firmy – dokąd więc mogą zaprowadzić swoje firmy i pracowników? Co mogą zmienić, gdy często nie wiedzą co chcą zmienić?

2. Tylko 18% ludzi odczuwa satysfakcję z pracy – reszta przychodzi do roboty – jakie więc zmiany możemy przeprowadzić z tak „zmotywowanym” zespołem?

3. 80% procesów nigdy nie zostało zmierzonych, czyli zarządzamy dzięki opiniom, nie faktom – a już Peter Drucker zauważył, że jeśli nie potrafimy czegoś zmierzyć, to nie potrafimy tym zarządzać. Dlaczego? A czy wiemy, czy idziemy w dobrym kierunku?

4. 90% liderów improwizuje w swojej pracy – nie posiadają standardów działania, są zostawieni sami sobie ze zmieniającymi się celami,

5. 9/10 transformacji nie udaje się, bo doskonalenie przeszkadza biznesowi…a przynajmniej tak sądzi się w tych 9 firmach.

Jak więc wdrożyć Strategię Lean? Uporaj się z pięcioma patologiami. A jeśli jeszcze nie wiesz jak do tego przystąpić, sięgnij po książkę Radka – „Strategia Lean”, która: „…nie jest o lean, ta książka jest o tym jak stworzyć warunki do tego by być lean”.